由于董事会成员对其他子群体提出的观点持有偏见，所以评价不同子群体成员对组织的贡献时可能会产生偏差。由此，认知多样性所产生的潜在益处被关系冲突所抵消，大量的精力被浪费在解决人际冲突而非工作任务上

　　文/ 李小青 胡朝霞

　　董事会“断裂带”

　　董事会断裂带是基于董事会成员一个或多个属性特征，把董事会划分为若干子群体的假想分割线，揭示了由多重属性特征排列所导致的董事会分裂现象。

　　例如，性别断裂带会形成男性和女性两个子群体。如果同时考察董事会成员多重属性特征的话，个体董事的属性特征排列越整齐，则断裂带强度越强、越突出。例如，如果董事会A中所有男性董事都是60岁以上的德国人，所有女性董事都是30岁以下的非德国人，由于两个子群体均由属性特征完全一致的个体组成，在这种情况下董事会断裂带的强度非常强。与此相对照，如果董事会B的男性董事中既有60岁以上的又有30岁以下的、既有德国国籍的又有非德国国籍的（女性董事也是如此），由于不同董事的年龄、性别、国籍互有交叉，子群体之间的划分就不太明显，在这种情况下董事会断裂带的强度则较弱。

　　面对经济全球化背景下日益复杂、激烈的竞争环境和多元化的社会环境，构建异质性的董事会从而为企业提供战略决策资本，已经成为我国企业面临的一个必然选择。然而伴随着董事会成员异质性程度的增加，董事会内部在达成战略决策共识方面会出现分离均衡并形成不同的决策子群体，即产生断裂带。

　　董事会由不同来历、背景的成员组成，不同类型的董事之间具有多元化甚至相互冲突的利益诉求。如创业型公司，创始人董事对焦点公司具有更高程度的心理承诺，而风险投资董事则更加关注投资回报和财务上的成功，因此在面临融资、并购、IPO等战略决策时，董事会内部会形成创始人董事和风险投资董事两个子群体。与此相类似，家族企业和国际合资企业中也分别形成了家族成员和非家族成员子群体、母国成员和东道国成员子群体。所以断裂带内生性地存在于由异质性成员组成的董事会中。

　　断裂带现象是一把“双刃剑”，处理得当能够促进董事会内部不同子群体间的学习和交流，提高解决问题的合力，而处理不当很可能会导致董事会内部的冲突和内耗。例如，在我国公司治理转型过程中，计划IPO上市从而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”遭遇了家族内讧，家电零售商国美遭遇了控制权之争，多元化企业 *ST联华遭遇了董事长被罢免风波，这些案例表面上是控制权之争，但本质上都可以归结为战略决策的结果。之所以出现结果偏差，更深层次的原因是公司的战略决策主体董事会，伴随着其成员异质性所产生的断裂带被控制权问题激活后引发的董事会冲突。

　　真功夫败笔：冲突的关系联盟

　　研究表明，当董事会成员若干人口统计特征相似时，个体很可能会结成联盟，因为在联盟中彼此能够产生更加愉快的互动。联盟中成员之间内在的相似性会导致子群体内部冲突降低，然而联盟的存在会使得“内群体—外群体”间断裂带的界限更加明显，增加子群体之间的关系冲突。此外，“我们—他们”的心智模式使得不同子群体之间的关系更加紧张，敌意增加。由于董事会成员对其他子群体提出的观点持有偏见，所以评价不同子群体成员对组织的贡献可能会产生偏差。由此，认知多样性所产生的潜在益处被关系冲突所抵消，大量的努力被浪费在解决人际冲突而非工作任务上。

　　受到热议的真功夫也是这样。真功夫餐饮管理有限公司曾是国内最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有广州、上海、深圳和北京四家子公司，以及位于东莞、上海和北京的后勤中心。在公司引入私募股权基金、去家族化改革的进程中，两位创始人出现了意见上的分歧。上市前夕，公司高层之间发生了“内乱”，董事会迅速分化为以董事长蔡达标和副董事长潘宇海为首的两个子群体，董事会断裂带凸显，进而引发了两个子群体间的关系冲突。董事会成员之间的决策冲突让机构投资者望而却步，对公司未来发展信心大减，最终影响了真功夫的上市进程。

　　特尔佳内乱：始于认知冲突

　　认知冲突是指群体成员在任务导向判断上存在的差异，通常会在相互依存和面对复杂决策任务的群体中产生。由于战略决策涉及个体相互依赖的关系、结果的不确定性及相互冲突的观点，因而战略决策过程天生具有政治性。在组织当中具有竞争性利益的个体之间“结盟”，进而对战略决策过程施加正式或非正式的影响是非常普遍的现象。

　　董事会认知冲突常常来源于个体董事教育背景、职业背景、工作经历等方面的差异。在决策过程中，董事会成员不仅搜寻有助于解决问题的信息，而且寻找利益共同体。董事会成员职业背景、教育程度、行业背景等经验差异，意味着多元化的偏好、技能和信息网络，会导致董事会认知的多元化。董事会内部基于成员多重属性特征聚合所形成的群体断裂带，会导致董事会产生内部分享均衡，但内群体—外群体的感知强化了不同子群体间的区分边界，增加了不同子群体成员间的敌视和竞争，激起对外群体成员工作经验的消极解释，更加突出了不同子群体之间认知模式的差异性，影响了董事会成员间的认同整合，从而进一步增加了关系冲突与认知冲突。

　　2014年1月，主营缓速器的特尔佳科技股份有限公司股东之间发生内乱。早在2010年，公司创始人及第二大股东凌兆蔚与董事长张慧民在经营理念等方面开始出现分歧，凌兆蔚希望继续做好主业，而张慧民则着手多元化战略，不断增加在化工、煤矿、生物医药等领域的投资，二人在特尔佳的发展战略、重大经营决策、日常经营活动方面存在重大分歧，董事会内部的断裂带开始凸显。2014年1月6日凌兆蔚公开指责公司开年第一个交易日公布的4.81亿元定向增募资方案，是上市公司不负责任的“恶意圈钱”行为，并透露自己与特尔佳董事长张慧民已没有任何联系。随着双方矛盾进一步激化，以凌兆蔚和张慧民为代表的两个子群体之间的认知冲突开始转化为关系冲突，最终引发了凌兆蔚对张慧民的公开指责。这种“内讧”在某种程度上影响了特尔佳的日常运营，公司的营业收入和净利润不断下滑。

　　培育健康的董事会文化

　　科尔尼2004年对标准普尔500强公司进行调查后发现，董事会文化是影响董事会有效性的重要条件。健康的董事会文化使得董事会能够在充分利用董事会多样化优势的同时，一定程度上弱化潜在的群体断裂带对董事会效能所带来的负面效应。

　　健康的董事会文化包括三个方面。

　　一是诚信。诚信即诚实信任，诚信对人际交往的发展起着至关重要的作用，构成了人们相互理解的基础和沟通合作的关键。我国《上市公司治理准则》明确规定：“诚信是所有董事会成员都应树立的核心价值观念”。诚信的董事会文化有利于增强董事会的凝聚力和向心力，改善多样性董事会成员之间的人际关系，促进不同子群体成员跨越断裂带进行合作。

　　二是结果导向。结果导向强调完成任务、高成就预期和对目标的追求，以结果为导向的价值观是企业战略成功实施的重要保证。董事会文化的结果导向有利于董事会成员统一思想、团结一致，围绕企业战略目标而努力。而清晰的目标能够帮助董事会认清自己的受托责任，当子群体间产生关系冲突和任务导向的冲突时，有目标的董事会不容易混淆关注的焦点，从而有利于弱化由于断裂带存在所产生的过程损失。

　　三是协作。培育健康的董事会文化应当高度重视董事会内部的协作问题。协作的董事会文化氛围使得成员对董事会有归属感，引导不同子群体董事会成员的行为规范和价值取向，使之与整个企业的目标一致，从而能够在一定程度上弱化子群体的分割。协作的董事会文化要求董事会成员履行职能的过程要开放透明，不同子群体董事会成员之间要诚实守信、主动沟通，抑制恶意的权力争斗和情感冲突，以促成董事会自身的和谐。

　　此外，要倡导在整个董事会内部围绕企业面临的决策问题进行建设性的质疑和辩论，促进董事会不同子群体成员之间专业知识的传播和扩散，在一定程度上克服个体“有限理性”所导致的认知局限，最大程度地还原由于个体选择性过滤和认知对公司战略决策的影响，弱化董事会断裂带对企业战略决策和发展所带来的负面效应。

　　作者供职于燕山大学经济管理学院