中国的生产成本已经接近美国，“中国制造”从OEM转型为品牌商的过程中正在面临这样的难题。

　　C=CBNweekly

　　H=Daniel Harari

　　中国代工企业正在感受人口红利消失带来的下滑，几乎所有的企业都意识到如果不培育自己的品牌就会失去未来。但另一个无法回避的现实是，培育品牌需要在漫长的时间里保持高额投入—这随时可能让企业在享受品牌带来的高溢价之前就倒下。法国力克公司首席执行官Daniel Harari认为，OEM转型未必是非此即彼的选择，品牌商可以一边继续OEM的业务，一边培育自己的品牌。

　　C：OEM转型做品牌要改变什么？

　　H：我觉得它们需要做的第一个转变就是重新思考业务模式，搞清楚原来的业务模式和新的业务模式之间有哪些共性和不同的地方，做出正确的选择。如果你原来只是为客户做代工制造，服装的外形设计、布料的感觉、服装的合身度等都不需要考虑，那么是生产质量决定了客户的忠诚度。但如果要做自己的品牌，这些事情都必须自己来做。我们把这种业务模式叫做混合业务模式，就像混合动力车搭载了两种发动机，它们是共存的关系。在中国市场上，纯粹做OEM比创造混合业务模式的难度更大。做OEM有两条路：一是搬到低成本的生产地区，比如中国的西部或者越南、孟加拉国、柬埔寨等国家和地区；二是改进生产工艺，增加生产率。聪明的OEM会两手抓，这样才会有更安全的未来。

　　C：在运行混合业务模式的过程中，OEM企业会经历哪些关键的考验？

　　H：首先要明白哪里存在知识和经验的匮乏，因为进入一个完全不同的领域，要清楚自己不知道什么，才能把品牌做好。做品牌是个长期的过程，奢侈品品牌更是需要百年的过程。此外，做品牌的过程中会遇到工作重点发生矛盾的时候。比如大客户下了很大的订单，同时公司自有品牌也在生产，二者发生矛盾的时候，要知道怎么去处理。企业一方面要维持生产的既有逻辑，另一方面还要在品牌方面有新的逻辑。品牌怎么获得客户的忠诚度、怎么保证在生产过程中不会出现冗余的库存，这些都是要下功夫的。欧洲时尚行业发展的基因是做品牌，美国的基因是控制零售，而中国的基因是制造业。在控制零售方面，中国还没有任何一家企业能做到，美国模式在中国不太可行。在寻求转型之前，要了解公司的基因是什么：如果是纯粹的生产，就坚持走下去；如果想把命运掌握在自己手里，就要勇于承担更多的风险，来获得更高的回报。

　　C：OEM转型容易做错哪些事？

　　H：很多公司犯的最大的或者最常见的错误是认为只要在商店里设一个柜台或者有自己的专卖店就是有自己的品牌了。另外一个错误是认为只要把代工的产品放在自己的生产线上、贴上自己的标签就是做出品牌了。品牌的树立涉及历史、传承、形象的建立，这个形象应该是可持续的。企业也要分清楚制造和时尚这两个概念，时尚更多传递的是梦想，是形象的建立和实现，客户使用时尚产品是将心理影响投射成现实—时尚是社会现象。制造要考虑的仅仅是成本，利润率不会很高，也没有办法获得消费者的忠诚。所以如果要转向时尚行业，要秉着完全不同的精神去发展和运营，做品牌是转向做时尚，而做OEM纯粹只是做生产。

　　C：混合商业模式是过渡还是长期存在的企业模式？

　　H：我认为混合商业模式是唯一可持续的模式。完全摒弃OEM意味着放弃原有的优势从零开始去做新的事情，成本会很高，风险会很大，失败的概率比生存下来的概率大。OEM真正转型成品牌在两种情况下比较可能：一是本来的规模就不大，放弃的东西不多，二是要用20年以上的时间。混合业务模式就是在二者之间找到平衡点：一方面保留作为OEM的优势，另一方面去摸索怎么做一个好的品牌。传统的靠低工资低成本的模式已经结束了，对制造企业来说，降低成本唯一的出路是提高效率，而不是去找第二个低成本国家。（采访：何丹丹）