中国企业国际化新活法
中国企业的国际化旅程，正变得与以往不那么一样了。
中国企业国际化新活法
文/本刊记者 邓纯雅
作为爱国者数码科技有限公司董事长，冯军(微博)曾和国际奥委会前主席萨马兰奇先生有过一次交谈，提及中国企业国际化问题时，萨翁非常幽默地预测：2012年正是最好的机会，因为一个国家举办奥运会后的第四年，往往正是其企业进军国际的最好时机。
不得不承认这真是一个奇妙的定律，看看中国的近邻：1968年东京奥运会后四年，出井伸之率领团队建立法国索尼，索尼面向全球的品牌战略正式起步；1988年汉城奥运会后四年，李健熙终于决定走出自己的一步险棋——“进军中国”，三星(微博)中国公司正式成立。
现在，这个定律正在影响中国企业。
第一次听说这个定律，冯军的眼前仿佛立马展现出一片广阔的蓝图。“500个不同行业的领先企业，一起抱团冲向海外。”爱国者文化发展有限公司总裁薛莉告诉《中外管理》。
2011年3月，冯军联合尹明善、董明珠、朱新礼、马化腾等多位中国优秀企业家，成立互助共赢的商业组织——爱国者国际化联盟，旨在帮助会员企业一起运作国际化事务。借鉴中国一些成功企业的海外模式，帮助其他企业试水海外。
到目前为止，这个组织已经运营了一年有余。薛莉感慨：“我们的企业正在变得主动起来，不是20年前不停吸引外资，让别人到我们这里来建厂找人，而是我们抱团出去选择最好的国家和城市，建立自己的国际化品牌。”
去年12月的一天，比利时的瓦龙小镇上，暮色四合，20多位中国企业家兴致颇浓，他们正投票选出最心仪的国家和城市，爱国者国际化联盟将会在这个目的地建立自己的联盟第一站，设立免费办公室给会员企业使用。
在大家投票的当口，薛莉一直都处于激动中。她那么明晰地感觉，中国企业的国际化旅程，正变得与以往不那么一样了。
战略，从游击战到阵地战
谁能想到，如今赫赫有名的中国企业国际化范本福建匹克集团，其国际化之旅居然源于一次偶然。1992年，巴塞罗纳奥运会前夕，在马德里闲逛的创始人许景南，在一个偶然的机会注册了匹克的第一个海外商标。
而如今，匹克海外销售已经占整个公司营收的10%，增长率超越30%。相比其他国内运动品牌，匹克海外市场份额大大领先。今年年初，其CEO许志华(微博)带着团队为美国的第二家分店剪彩之际，匹克在美国的产品已经有50%是为美国市场量身订做。从赞助NBA到建立美国研发中心再到如今的产品本土化订制，仅仅一个美国市场就让匹克耗费了不少的“心血”。而如今美国市场的经验在复制到全球80多个国家之际，也意味着匹克在整个国际市场的全面开花。
在匹克全球多点开放的同时，就在2011年，福田汽车的多个营销海外子公司也相继成立。如今，印度公司的初建工作也基本完成，同时，与戴姆勒的合资公司也正式开始运营。从卖产品到真正拥有海外产权形成国际品牌销售通路，福田走了12年的历程。作为福田汽车集团党委副书记、监事会主席，赵景光这个从创业以来一直坚守的老将，兴奋又感慨。
他对《中外管理》这样解读福田汽车的2020年战略：能在海外复制国内成功的福田模式，成为全球化的公司，真正走进去。
是的，走进去，不再是散兵游勇，而是要踏踏实实投资建厂雇佣当地员工，并且建立自身品牌深入社区，最终获得甚至超越国内市场的投资回报。但毫无疑问，这不仅需要收购一两家公司，还意味着必须有一整套系统的国际化战略。
营销专家路长全曾经以兔子来比喻中国企业。毫无疑问，中国企业从来不乏兔子般的灵活和快捷，但这也同时意味着短期行为和游击战。而如今，游击战已向阵地战演变。
比如天狮集团。在罗兰贝格大中华区副总裁吴琪看来，保健产品直销公司天狮，是中国企业走向海外过程中，少有的本土化运营能力不输于国内的企业。其实从创业不久，天狮就开始了国际化运作。“如今国外的管理层就有3000名之多，从原料采购到生产和销售，天狮都能做到全球资源整合。”天狮集团副总裁阎玉朋对《中外管理》说。
战略和心胸，是阎玉朋总结天狮国际化中重要的经验。每年，天狮都会在海外组织大规模的公益活动，这给企业带来了不小的美誉。而对当地人才的信任更给企业带来了源源不断的活水，一旦发现海外的优秀经验，他们更会迅速复制。“比如，日本公司在作业计划和精益管理中超越了中国总部，我们就会复制过来。”阎玉朋说。
品质，紧抓国际化品牌命门
“真正的国际化，是我们的产品品牌在国外也能获得认可。”去年夏天接受采访时，力帆控股有限公司董事长尹明善对《中外管理》斩钉截铁地说道。在他看来，国际化绝对不是国内市场的延伸，而是真正在国际舞台上拥有属于自己的一片天空，而要做到这一点，锤炼自身的品牌价值是惟一的途径。
对此，普华永道企业购并服务合伙人路谷春表示，相比而言，日韩两国的国际化经验很值得借鉴。特别是日本，从明治维新时期就开始了海外投资之旅，而二战后通过对国外市场的不懈努力，终于使得一度号称廉价产品的日本制造羽化成蝶，成为精益制造的代言人。
在澳大利亚工作期间，路谷春发现很多同事都喜欢去著名的黄金海岸游玩。但并不是所有人都知晓，如果不是日本企业多年来的投资，黄金海岸不过是一片普通的沙滩。“日本企业在国际化征程中的持久性和战略性，建立品牌的韧性，值得中国企业学习。”路谷春强调。实际上，就在不久之前日本大地震之后，日本的海外投资还在放量增长。
而刚刚在澳大利亚建立营销子公司的福田海外事业部的高管们，对此更有感触。要知道，澳大利亚每年的皮卡有12万销量，仅丰田一家就占据了5万辆，可谓一股独大。对于刚刚进入的福田来说，品牌挑战巨大。
什么才是国际化品牌？国际化的品牌又该怎样运作？在福田汽车海外事业部常务副总常瑞看来，抽丝剥茧之后逻辑也许异常简单。“首先是产品要符合当地市场的需求，甚至超越他们的期待，而绝对不是砸广告和铺市场。产品的性能好了，有了美誉度，才能谈得上忠诚度，以及开拓市场份额。”他表示，这种纯粹的制造业思维对于要求很高的欧美和发达国家市场来说，依然是最好的选择。他们在研发和调查澳大利亚市场时就发现，当地的气温偏高盐分过大，所以提前就做好了特殊处理，并且遵守当地的法律法规绝对不添加石棉等污染成分，就凭这两条快速获得了当地市场的认可。第二批45辆卡车的订单由此生成。
“产品质量太关键了。”阎玉朋也不断强调，“天狮为什么那么重视区域市场的物流配送，以及整个生产流程的控制，这与我们生产保健产品的功能息息相关。”
在全球，天狮自己控制的工厂只有两个，大部分产品都交由当地工厂OEM或ODM生产，即便是在人工昂贵的美国。惟有这样才能最大限度保证产品本身的质量，因为这些加工厂家在当地都有严格的法规进行监管。
此次伦敦奥运会，匹克也正当开辟英国市场之际，赞助国家7个，运动员超过1000名。对于这样的手笔，匹克内部有自己的一本账，奥运会来临之际，整个匹克的国际部销售翻了3～5倍，这就是之前投入的最好回报。在CEO许志华看来，匹克之前多年对美国市场的深耕，以及目前进入英国市场，都不再仅仅是做品牌秀，而是要踏实获得当地市场的认可，受到专业球员的喜爱，以及符合不同市场顾客的口味，否则一切都不过是又一次自我重复。
“北京奥运会是一个再好不过的契机。我作为一个从香港回到内地工作的人，都会深深为之震撼。”黄富成，普华永道中国海外投资咨询服务主管合伙人表示：之前的北京奥运会上，中国在产品质量和服务能力方面，给世人留下了深刻的印象，这是一次最好的国家营销机会，也会让中国品牌的弱势印象一扫而空，而代之以奥林匹克一直倡导的自信健康的国际化风范。
内功，管理组织大变革
无论是深入当地社区打阵地战，还是锤炼自身品牌，想要踏上国际化征程，企业内部都将发生巨大的组织变革。
中国经济20年来的大发展，给了不少企业顺势崛起的机会，但等真到了国外，特别是成熟市场，就发现完全不是洋品牌的对手。实际上，长久以来，众多中国企业海外并购都以失败告终，关键就在于没能在跨国管理环球企业的问题上做好准备。目前成功的模式，往往是让海外公司实施落地管理，就是依然让本土团队去管理，诸如目前福田的策略就是尽可能的人力资源本土化，天狮在海外公司也基本上完全以本地化运营为主。但吴琪表示，这种无为式管理很有可能存在各种监管方面的风险，中国企业真正把控环球市场的能力有待提高。
这意味着，总部必须成为核心大脑。如果把去往一个国家比作拥有了一个海星的触角，那么既要本地化落地，还必须被核心大脑牢牢把控，整体组织的管理弹性需要大大增强。如何把控其中的度成了真正的难题。
不如先来看看著名的国际化公司IBM(微博)。20年前当IBM遭遇国际化挑战之际，173个国家纷繁复杂的组织架构让高管们头痛不已。后来由于整合全球资源，将普通运营中的财务、人力以及法务等后台部门实施全球整合，在共享中心中实施完成，使得每个海外分支机构可以在稳定后盾的支持下，全副精力面对商业领域的高强度竞争。
如今，这一整合系统已经演化为一个专门的部分——IBM全球流程服务部（GPS），对内对外同时提供外包服务。“难道我们去往每一个国家都要自建所有的管理部门，特别是后台支持部门吗？当然不是，那样组织机构会越来越笨重，我们需要的是先统一后整合。”IBM GPS大中华区总经理廖伦平对《中外管理》说。
实际上，爱国者国际化联盟的目的也与此类似。
无论是管理层的本土化，还是最大限度地形成海外和总部的对接，最考验中国企业未来国际化进程的环节，在于整个组织机构和管理模式的变革。在下文的案例中，以上三家企业——福田、天狮、匹克的管理者将告诉读者，他们是如何巧妙整合内外部资源达成自己的国际化战略的。管理
相关组文：
|
|
|
|