——专访上海绿地集团董事长张玉良

　　文‖上海国资记者 孙玉敏

　　绿地的今天，主要得益于四个方面的因素：大势和环境；机制与体制；商业模式；优秀文化和团队建设

　　时隔两年，2012年6月29日，张玉良再次接受《上海国资》访谈。

　　这一次，他的超忙碌状态略有改变，显得比两年前从容了许多。或许因为绿地刚好20岁的缘故，这一次，他颇喜欢“2”这一数字。

　　“2000万元注册资本金起步，20年后业务经营收入、资产规模双双突破2000亿元，实现资产近万倍增长、国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%”

　　“绿地20年的发展，分为两个阶段，每阶段十年。第一个十年成为中国500强。第二个十年成为了世界500强。”

　　“赶上了机遇，把每天都作为最好的机遇。”

　　把握大势

　　《上海国资》：两年前接受《上海国资》专访时，您曾表示对2012进入世界500强有信心。今年果然实现了目标。靠的是什么？

　　张玉良：我曾多次总结，绿地的今天，主要得益于四个方面的因素：大势和环境；机制与体制；商业模式；优秀文化和团队建设。

　　第一是大势和环境。改革开放以来，尤其是小平南方讲话20年后，中国经济飞速发展，为企业改革创新创造了优越的市场环境，给了企业快速成长的机会。绿地赶上了机遇，也把每天都当作了最好的机遇。

　　同时，上海市委、市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，也使上海企业能够成功走向全国。

　　《上海国资》：在我们的理解中，机制是绿地最核心的东西。您却把大势和环境放在了第一位。

　　张玉良：机制的确是绿地核心动力及保障。但大河有水小河满。任何企业的发展都不能脱离社会经济的影响。

　　《上海国资》：2008年金融危机来临后，整个大势是不利于多数企业的，绿地却在此后的三年保持了50%以上的增长。当时您是如何把危机当作机遇的？

　　张玉良：第一，要看到中国的内需市场与全球是不一样的，是内生、刚性的需求，这种需求使中国具有很强的增长空间。第二，中国市场与出口关联度虽然很大，但也有其特殊性。第三，2008年11月5日国务院常务会议出台的在两年内以4万亿元投资刺激经济的方案，很坚决。第四，除了要看准哪类项目能上去，企业还要具备能力。否则危机来临时，机会只能错过。适度多元化商业模式，是绿地把危机化作机遇的重要能力之一。

　　当时，随着危机的深化，国务院总理温家宝正好来上海进行调研，并与上海的企业家召开了座谈会。我也参加了。温总理的讲话给我了信心，我意识到这一波政策中央是非常果断的，宁可多做一点，经济也不能受世界影响，一定要保稳定、保增长。另外，房地产是主战场，而且是带动性最强的。所以，12月份开的会，来年3月我就开始大规模收购项目，到7月就有了大规模的产出。整个2008年，绿地在上海只拿了4块地，2009年则连拿了21块。由于启动早，绿地在上海的攻势比其他开发商早了半年以上，正是这半年时光，使绿地重新夺回了上海第一的位置。

　　创新机制

　　《上海国资》：良好的机制是否也是绿地把危机变成机遇的能力之一？

　　张玉良：当然。国有体制、市场机制，将两者优势充分结合，是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。

　　多年来，上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在国有控股的体制下坚持并创新灵活高效的市场化运营机制。这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成了完全区别于其他企业的发展模式与活力。离干预远了、离市场近了、共赢的多了。

　　绿地的机制，其实包括两个层面的内容。一个层面是特定历史时期已经形成的，别的企业不太容易再去做的。比如“职工持股”改制。

　　绿地的“职工持股会”出现在1996年，那时规模比较小，只有1.6亿多资产，改革难度比较低。现在的大型国企要改，可能比较难了。当然如果绿地长到现在这么大才改，也很难了。

　　由于成立时就采取了“基本工资+岗位工资+绩效工资”的薪酬体系，绿地当时的机制已经在国有企业中比较领先了，但我们觉得只在工资收入上做点文章还不行，那时候中央提出劳动组合和资本组合的结合，改制符合大气候；从内部环境讲，既然员工们这么奋斗，这么拼命，就应该把他们的利益更多地与企业的利益捆绑在一起。

　　当时，我们认为改制可以避免被管死，以后企业的命运由董事会来决定，不是哪个政府领导决定。另一个意义是，公司不可以不顾员工的利益，员工不可以不顾公司的利益。以前是员工躺在公司的大股盘上，公司躺在国家大股盘上，现在我们要倒过来躺，国家躺在公司身上，公司躺在员工身上。

　　这次成功的改制，使得目前900多人的职工持股会持有绿地40%以上的股权，为第一大股东。虽然国资拥有绿地50%多的股权，但这些股权是分散在几个国企的。所以绿地虽是国有绝对控股，但不是一股独大。这有利于减少干预。

　　这样的体制下，企业能够按股份制公司的做法来操作。核心有几条：一是干部不用报批，由董事会聘任。总裁、副总裁等全部由市场化产生。二是职工收入市场化。三是投资项目无需政府主管部门审批。我们的项目审批权分为两档，董事会审批和股东会审批。

　　这使企业经营决策的制订、调整与执行，能够做到灵活、及时、有效。

　　激发内部动力

　　《上海国资》：另一个可以复制的层面，应该是绿地的内部动力机制吧？

　　张玉良：对。这套机制我们搞了20年，还在不断完善。确实起到了好的作用。

　　用人方面完全市场化。即使是从政府部门过来的人，也要把原来职务、级别等打破掉后，按我们的机制进入。董事会成员由股东会聘任；非董事会成员的高管董事会聘。收入方面完全市场化。

　　绿地内部团队的整体利益是保持高度一致的。在绿地，谁要不发展，不维护股东利益，不维护员工利益，我相信他是不会受人拥护，也是当不下去的。

　　具体而言，就是通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的发展意识。除了职工持股会的利益捆绑，绿地还有一套严格的考核制度使大家“天天向上”，核心是一切以业绩说话。

　　每年甚至每季度，绿地都会进行业绩考核。根据各个单位的建设、销售、财务指标，以及是否达到了年初设定的目标等指标，按经营规模、利润大小，进行不同的综合加权，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。

　　每个部门的工资水平都由考核确定。这种分类考核下，同样的职务，比如事业部总经理，年收入能差两倍。考核不但决定每个部门的工资水平，也决定每个人的工资水平。一个部门的经理和职工都是捆在一起的。超额完成的，整个部门都上浮，而完不成的，则都受影响。

　　这套考核机制使得大家很自然地你追我赶起来，因为即使都完成了指标，也都有增长，但由于比别人增得慢，反而工资水平可能低于上一年。“你不能不做”，因为不做就会被淘汰。

　　刚开始时，年初都要给各下属单位派发展指标，现在不用派了，都由各单位自己报。你要类别高，你就指标上去。并且待遇、排位什么的，我们全都公开透明，做到什么程度享受什么待遇，每个人都很清楚。

　　这就叫：唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。

　　《上海国资》：多年中，房地产是一个高速发展的行业，迅猛发展往往使企业忽略制度和文化的建设。

　　张玉良：绿地的管理架构，有“总部——事业部——项目公司”三级，事业部负责具体项目，并与当地的政府和社会打交道，总部只负责规划、协调和审批，一旦进入施工阶段，则基本上交给事业部领导去管。我学习了德鲁克管理智慧中最重要的一条，即联邦制。对于事业部，除了投资权不放，小的全放掉了。事业部的总经理每个人几乎都完全独立地与地方政府、地方市场打交道，在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权。许多人甚至已经成长为当地的政治人物。可谓动力十足。

　　当然，我们还有严格的制约监控机制，销售、财务、工程、材料、采购等都有控购管理，并建立了信息化中心。每一天，钱从哪里来、用到何处去都能在电脑上看到。

　　可以说，除了基础制度，一般制度永远是有漏洞的，需要不断地完善。这就需要企业文化的统领。在绿地实施全国化战略的过程中，管理方式、业务策略都可以根据不同地域的特点灵活调整，但企业的核心价值观必须形成统一要求，深入人心，确保企业上下保持一致的愿景、形成发展合力。

　　锤炼商业模式

　　《上海国资》：您刚才提到的商业模式，可是指绿地的多元化战略？

　　张玉良：绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过多品类产品叠加组合提升附加值。

　　同时，在综合产业上，我们坚持了房地产、能源、金融等产业适度多元化并不断提升效益，有效平衡经营风险。

　　比如在房地产主业，在新城综合开发和超高层开发过程中，绿地已经探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短期投资相结合，形成现金流平衡与良性循环，从而有效确保风险可控。

　　《上海国资》：具体如何配比？

　　张玉良：以超高层和城市综合体为例。一个超高层里往往有三种产品，酒店、办公，以及辅楼里面的商场。我的商业模式里，这三种产品的组合比单独一种产品的价值要大得多。由于办公和酒店，各种高端客户的消费价值会大大增加，比如买办公楼的客人吃饭不会吃1000元一桌的，会吃3000元、5000元的，所以下面餐厅的商业价值就会获得最大的提高。由于办公楼入驻的都是世界顶尖的公司，酒店的价值也大大增加。南京酒店的房价大约在每天600元到800元，紫峰大厦建成后，带动了周围酒店价格上涨，但增加最快的仍然是我们自己大楼里的酒店。我们有445间客房，量很大，其价格在人家600元／天的时候，就已经达到了1000多元／天，已与北京、上海的高档酒店价格看齐。还有大厦旁的辅楼，为了弥补成本，整栋辅楼都卖了，但由于大楼内有高档产品，辅楼的房价也一路飙升。我们后来兴建的高楼，这种模式表现得更加淋漓尽致，基本上是旁边的楼价为1万元／平米，我的楼至少是1.5万元。不管是住宅还是商用，都可以提高30%-50%的附加值。另外，通过前期的卖楼，我们几乎没有沉淀投入资金，现金流没有压力。

　　《上海国资》：2011年，绿地营业收入1830亿中，房地产主业780多亿元，能源800多亿元。综合产业多元化布局已然成形。但我们注意到，主要的利润来源是房地产主业，能源似乎只贡献了规模。

　　张玉良：绿地的能源产业十分着力于“两个转变”：一是从“大”到“强”，即以做规模为主，向效益与规模并重转变，更加注重盈利能力的提升；二是从“轻”到“重”，即以物流配送和贸易型为主，向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变，逐步增加实体性、资源性业务的比重。

　　除了能源，我们的金融也将进一步做大。

　　可以说，未来几年，我们的企业规模和利润仍将保持高速增长。预计到2013年，绿地营业收入可以达到2600亿元。

　　相信5年后，绿地会如愿在业务规模方面超过标杆企业，成为世界200强。我们有这样的信心。

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