绿地闯入世界500强
文‖上海国资记者 孙玉敏
绿地之所以能成为世界500强，很大程度上得益于其“任势”，即“善于抓住机会，懂得在合适的时候转身，并有能力去实践”，这是绿地最重要的经验
2012年7月9日，美国《财富》公布了2011年度世界500强企业榜单。在中国大陆73家新科上榜企业中，绿地集团的名字格外令人瞩目，以其228.73亿美元(约合人民币1478.74亿元)的销售收入排名第483位。这是中国内地房地产业企业第一次登上世界500强的宝座。同时，这也是上海第二家登上世界500强的地方国有企业。另一家，则已是8次入选的上汽集团。
巧合的是，就在十多天前，这两家企业的当家人，绿地集团董事长张玉良和上汽集团董事长胡茂元，刚刚进行了一场双雄会。
起因是张玉良之前明确表态，绿地业务规模要在五年之后赶上上汽，成为世界200强企业。“这么多年上海还没有哪个老总敢这样说”。胡茂元惺惺相惜，也感佩绿地的底气和勇气，于是率领副董事长、副总裁、人力资源部经理等一行六七人造访了绿地。胡茂元说是取经交流，绿地却更愿意看作是指导。
同是上海市国资系统的大佬，两人的见面机会并不少，但以上海地方国企目前仅有的两家世界五百强企业掌门人的身份智慧碰撞，却还是第一次。
2004年，上汽第一次进入世界500强。这一年，张玉良第一次提出要带领绿地进入世界500强。许多人觉得他“疯”了。因为那时的绿地，营业收入仅102.2亿元，约为当年的世界五百强末位营业收入108亿美元(约合人民币893亿元)的1/8。
时隔8年之后的2012年，张玉良用事实证明了自己。此时的绿地，1830亿元(营业收入)的身价，仅有20年的企业历史。
在世界上，用20年时光冲入世界500强的例子并不少见，但拥有这样速度的企业大都处于新兴或者垄断行业之中，比如微软(微博)这样的软件厂商和苹果这样的消费电子厂商，以及中国的央企们，像绿地这样依靠传统行业、在激烈的竞争中飞速挤入500强大门的，却并不多见。
作为一个没有太多背景的地方企业，是什么成就了绿地？
2010年第一次接受《上海国资》专访时，张玉良曾将之归结为一种精神与理想的支撑。“成为世界500强既是给员工一个未来，也是对经营者的鞭策”。
时隔两年再次总结，张玉良的思考明显深入，在他看来，大势与环境、机制与体制、商业模式、优秀文化及团队建设，这是绿地实现超常规发展的核心动力及保障。“绿地20年发展历程中，始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合起来。”
实际上，梳理绿地的发展脉络，可以清晰地发现，除了机制、文化等略显微观的经验，“任势”在绿地的发展过程中，起了至关重要的作用。
任何企业的发展和跨越，从来都离不开社会经济发展大势，是为“任势”。
可以说，能够成为世界500强，很大程度上得益于绿地的“任势”。即“善于抓住机会，懂得在合适的时候转身，并有能力去实践，这是绿地最重要的经验。”张玉良告诉《上海国资》。
建造动迁房
绿地成立于1992年7月18日，由上海市建委系统的上海市居住区开发中心出资1000万元、市农委系统的农口住宅办出资100万元、上海天宸股份出资300万元、农投公司出资600万元共同组建，原名上海绿地开发总公司，旨在通过市场化经营积累资金并投入建设城市绿化。
负责人张玉良原是上海市农委住宅办副主任，“当初就给了我一张纸(任命书)，连我共3个人，其他什么都没有。自己租办公室，自己租车。”但政府机关的从业经历，让张玉良非常了解政府的需要，他认为“把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展”，这让绿地很自然地确立了“做政府想做的事，做市场和社会需要的事”的基本理念。这就是绿地“任势”的精髓。
机会来临于几个月后。
1992年底，上海建委向相关单位发出通知：为落实一批重点市政工程项目的启动，政府急需企业代建一批居民动迁专用房，总计建筑量为150多万平方米。“所有部门必须贯彻‘特事特办、急事急办’的原则，竭尽全力，确保完成任务。”
这些动迁房将主要建设在闵行、宝山、嘉定等上海郊区，但当时动迁安置房并不是一块诱人的蛋糕，一来政府主导，利润空间极低；二来郊区城市化环境复杂，开发商品房还是一个遥远的梦想。有的开发主体即使拿了地块，一般也会拖延开工，等候生地变熟地。
由于在近郊嘉定土生土长，张玉良深知其土地蕴藏的巨大价值，更清楚在大规模城市改造期间为向郊区疏散的人口提供动迁房是当时政府非常想做的事情。于是，小绿地迅速投入了行动。起先，张玉良找到近郊的三个乡镇合作建房，每处只有1万多平方米。镇里出地，绿地出钱建设，建完后卖给动迁户。
这种运作方式的巧妙之处在于“杠杆效应”：有土地，有动迁户的市场需求，绿地只需提供造房子的建设费用，“出一点点钱就可以了，土地没成本，用各方资源实现各方赢，我也赚钱了”。
尽管利润微薄，但张玉良通过扩大范围提升其空间，陆续在六里乡、北新泾、江桥丰庄等地拿到了总计超过6000多亩的土地，每个小区按照规划建造80万到100万平方米住宅，可容纳4到6万人口。
这是绿地实践“做政府所想、为市场所需”理念而掘到的第一桶金。特别是1997年-2001年，上海大规模的“旧城改造”中，张玉良更是抓住机会大步前进，不但建动迁房，也建起了商品房。到2001年，绿地一跃成为上海市房地产行业龙头企业，销售面积和销售金额均稳居前列。
在此后的新城开发模式和超高层建设上，这个理念进一步得到深化，逐步从初创基因，演绎成长为发展哲学，贯穿并推动了绿地整个跨越式发展。
新城综合开发
2001年，刚刚起步的中国房地产迎来了“黄金十年”发展期。
但彼时的上海，房地产市场竞争却日趋激烈。“三外”(外地、外行、外资)企业纷纷进入，踊跃拿地开发。
绿地面临两个选择：一是凭借大型商品房项目继续深耕细作本地市场，保持行业第一的地位；二是在一个更广阔的坐标中重新定位自身。张玉良最终决定“走出上海，进军全国”。
“那时候我们还在参与上海郊区改造，但开发成本已经开始提高。只做上海的项目肯定是不够的，应该到全国去闯荡拓展市场。”
一项房地产方面的政策也给绿地的全国化提供了可能性，就是中央政府规定土地出让必须公开招标。“这之前，我们公司并不具备异地发展的条件，因为土地开发往往有资格和区域的限制。”
第一站选择在南昌。2001年12月28日，上海绿地集团江西申昌置业有限公司揭牌成立，第一个大型住宅项目——滨江豪园同日奠基。这是上海在江西开发的第一个具有现代居住理念的大型住宅项目。
项目位于南昌市赣江西岸的新区——红谷滩。当时，虽然南昌市已将市政府大楼迁到此处，但少有开发商跟进，或者即使拿了地也在拖延开工。
只有绿地相信南昌市开发新区的决心，也愿意“首吃螃蟹”。
绿地赖以发展的“新城开发”模式由此正式启动。
作为新开发的地区，当时的红谷滩地区除了市政府大楼，几乎是一片荒滩。最大的问题是市政配套设施不足。好在绿地有当初建设动迁房时的经验，即从总部派出了6人的先遣队，开始了艰难的协调摸索。最初5个月，滨江豪园建建停停，等待着市政配套的完善，以及各种资源的配置。
与此同时，南昌事业部倒是迅速丰满起来，通过招收本地员工形成了坚强的团队。从沪上派遣骨干、在当地招收新员工的模式，由此成型。
而绿地总部也在这个过程中完成了管理结构的转型。之前由于都在同一个城市，张玉良和绿地总部对于各个分公司的项目都比较了解，也可以随时过问。但进入外地后，由于距离的拉长和公司架构的膨胀，总部势必要把更多的权力放给外地事业部，从具体事务中抽身，转变成一个领导者、协调者和保障者。由此，绿地设计了由总部、事业部、项目公司组成的三层管理架构，成为“走向全国”的有力支撑。
2002年6月，磨合期过后，滨江豪园建设速度突飞猛进。2003年初，第一批住宅就完成了销售和交房。至2004年底，所有楼盘完成清空，速度之快令人讶异。当地许多有身份的人都以拥有滨江豪园一套房为荣。
虽然此次“拓荒”所赚有限，但其快速开发的方式得到了政府的认同。在红谷滩，绿地先后开发了梵顿公馆、中央广场、枫丹白露等住宅或商用项目，形成集聚效应后业绩斐然。
就这样，绿地的“全国扩张战略”在2003年正式提速。酝酿好长时间的“合肥上海城”、“长春上海城”，以及昆山“绿地21城”等相继破土动工。
值得一提的是，占地13.8平方公里、规模800万平方米的昆山花桥“绿地21城”项目，如今已成为江苏省对接上海的一个重点区域。绿地的开发同样扮演了“排头兵”的角色，不仅进入后用3个月时间修建了一条长5公里、宽50米的绿地大道，而且与政府协商改变了高速公路出口的位置。当时的项目负责人许敬说：“那一片纯粹是农村土地，花桥能提升到像现在这个地位，绿地是起了相当作用的。”事实上，绿地在这里不仅开发了住宅，也开发了商业、办公和高档酒店，甚至还有医院。几乎相当于开发了一个新城。
张玉良说，进入一个城市，在项目选择上，绿地并不局限于单个房地产项目，而是将房地产开发与推动当地旧城改造和新城建设相结合，全方位参与并重点投建当地急需的基础设施和现代服务业项目，营造城市功能，“用绿地品质为区域的城市化定调”。
到2006年，绿地已经在全国14个城市生了根。在南昌、西安、郑州等地，绿地在本地、外地开发商中的排名都位居第一。
雄霸超高层
然而，与其他全国性开发商相比，绿地当初的优势并不明显。2001年9月，万科转让万佳百货股权之后，就正式确立了住宅专业化形象；而万达则建成了其在全国的第一个商业地产项目——长春万达商业广场。
绿地何以在竞争中异军突起、找到独特的发展之路？因缘际会，绿地选择了超高层战略。其成名之作，便是南京的紫峰大厦，高450米，总建筑面积30多万平方米，位于南京市中心的鼓楼地区。
2003年10月，南京市还在为这一地块的开发而头疼。按照规划，将建造南京市超高层地标建筑。为此，南京市政府授意的南京国资集团以3.8亿元的“地王”价格，竞拍到了该地块。然而，南京国资集团面向全球招商，却迟迟未见呼应。许多国际财团都心存疑虑，不敢接手。众所周知，超高层是房地产行业资金最密集的项目，投资大、风险高、技术困难，万一失手后果不堪设想。
但张玉良认为，这也许是绿地的机会，特别诱人的是地块的位置无与伦比。然而，其时的绿地资产不到100亿元，一无超高层建设经验，二无超高层建设团队，甚至连高端办公楼都还没做过。而紫峰大厦的总投资加上其他费用，可能高达60多亿元。
要不要把超过一半的身家压在这一座楼上？
张玉良认为，战略性商业决策，百分之百的没有风险是不可能的，只要有百分之七十的把握，就可以拍板了。中国各地建设地标建筑的迫切愿望，使得超高层具有巨大的市场空间。绿地只要先行一步，就能抓住机会。
张玉良主要关注了两个方面：一是绿地能否找到支持其现金流运转的商业模式？二是绿地是否有足够的技术实力？经过项目考察，张玉良得出三个结论：
首先，紫峰大厦的地价成本是可控的。有质疑的人认为，绿地接手紫峰大厦势必承担较为繁重的成本。但实际情况是，紫峰大厦作为南京市的地标工程，带有很强的政策性，国资集团给出的条件是，地价由南京方面出，房子盖好后，如果生意好，则对方的地价款算是入股并参与分红；如果生意不好，则对方直接拿房子。这是一种对双方都有利、又带有一定灵活性的条件，不需要绿地支付太多的现金。可见，绿地最初的企业现金流不会出现紧张，成本可控。(事后，由于紫峰大厦生意红火，国资集团决定将债权转股权，持有合资公司23%的股份一直至今。)
其次，绿地能够找到更适合于自身的商业模式。
从当时最为典型的上海金茂大厦“出租物业”模式的利弊得失，张玉良琢磨出了一种连租带卖的模式：保留最主要的商场和紫峰大厦上部的酒店，将其余的商业体和办公楼直接卖掉换取现金。
紫峰大厦有两个建筑体——超高层大楼和配套商业体，都有社会预期的最好售价。实际上，紫峰大厦主体部分建成之前，配套的商业体和办公层就可以造好销售，从而快速回笼部分资金。
另一部分开发资金，则可以通过银行解决。这样，绿地筹集到了开发紫峰大厦的大部分现金流，企业所承担的现金流负担并不大。
再次，建设超高层的技术路径也可以解决。张玉良认为，既然上海可以建金茂，南京也就可以建紫峰大厦。金茂寻找的设计团队是美国的SOM建筑设计事务所、世界顶尖的超高层设计团队之一，施工单位是上海建工。绿地只要再找SOM和上海建工合作，并做好甲方的协调工作，大楼建设就可以顺理成章展开了。
经过一番运筹策划，紫峰大厦项目令人注目地由绿地集团拍板开发建设。
2005年1月2日，紫峰大厦正式奠基。2010年12月18日，经历了6年多设计和建设周期后，紫峰大厦正式开业。
根据其开发经验，张玉良总结了超高层开发模式：1、在物业的选择上，主力店和高端酒店自己持有，其余的零星商业都卖掉，办公楼也以卖为主。2、在自有物业经营上，主力店租给成熟的合作伙伴。超高层配备的酒店，则委托管理，并在未来合适的时间自建酒店品牌。3、在开发周期上，先开发超高层配套的裙楼和附属楼盘，作为第一期，卖掉第一期获得了回笼资金后，再建设主楼。
绿地超高层的投资回报超乎想象。张玉良告诉《上海国资》，租金回收型的超高层的投资回报期在15年左右，而绿地的投资回报期可能只需2-3年。
两年后，2006年12月13日，绿地的第二座超高层，位于河南郑州高280米的千玺广场正式开工。预售期间，每平方米单价33000-38000元，比周围的价格高出50%。据绿地集团董事会秘书王晓东(微博)透露，千玺广场预计2013年初开业，目前销售部分已被抢购一空。
此后绿地超高层的上马速度进一步加快。2010年在武汉、大连、济南、郑州开建了4个，2011年又在成都、苏州、长春、西安、南昌、北京、广州开建了7个，大都将于2015年前后建成。至今，绿地在建超高层已达17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。垄断了全国近一半的超高层市场。
2012年7月初，绿地还与泰国正大集团签约，为正大在北京央视新址附近建设超高层的中国总部，提供规划、设计、运营、交付一揽子解决方案。
同时开工这么多超高层，企业现金流能够支撑吗？“按照惯常的开发方式无疑会占用大量的资金。”张玉良向《上海国资》透露，“但绿地采用的是分期开发、租售结合的方法，项目虽多，却并没有太大的资金压力。”而目前绿地净资产回报率已经连续5年超过30%。
“随着其他开发商的进入，再过几年，绿地可能失去300米以下的超高层的优势地位。当然，500米以上肯定还能独具话语权。”张玉良坦言。
多元化
梳理绿地的发展轨迹可以发现，2008年之前，绿地的营业收入只有200多亿元；而后，绿地进入了发展大跨越，营业收入连年翻番，从2008年的377.23亿元跳到2009年745.32亿元；又从2010年的1250亿元跃至2011年1830亿元。
2008年正是金融危机影响全球的时候，危机之下，绿地的大跨步是如何完成的？
张玉良告诉《上海国资》，2009年以后的三年，绿地每年都保持了50%以上的增长，是因为绿地把危机当作了机遇，并且有能力在危机中找到机会。“要算准哪一类项目能上去，并且要有能力做好这类项目。”
实际上，这一切的出现，要从2005年中国房地产的那次调控说起。
那时，绿地恰好处在有规模、没效益的时期。新城开发略显雏形，超高层刚刚起步。更为严重的是，对于这场调控并未充分认识，以为也会“一收即放”。“结果证明这是个很猛的东西，银行贷款全部收掉，到期的出不来，新贷款不放，再加上销售全部停掉，等于一下子死了。”说起这件事的反思，张玉良至今记忆犹新。
虽然后来绿地“有惊无险”度过了困境，但张玉良心中再也没有抛开危机意识。“一个公司的规模即便再大，如果产品和产业单一，宏观调控一来，面临的可能就是生死危机。”张玉良表示。
2005年10月，绿地开始走上多元化之路。一举成立了能源集团、商业集团、建设集团以及汽车服务集团四大综合产业集团。
以什么作为第二支柱产业？张玉良的目光投向了能源。
在张玉良看来，能源产业可以与房地产主业良性协同。集团层面的资源可以更好地正反向调配，分散风险。但直到能源集团成立，这一块在绿地的收入版图中仍并不突出。2004年，绿地营业收入102.2亿元，其中房地产主业为72.88亿元，汽车服务业14.99亿元，能源包含在剩下的几亿中，并没有单列。
这样一个产业能撑起绿地的小半边天吗？
最初，张玉良也有过犹豫，担心资金投入后产生不了效益。但多元化的强烈愿望，驱使他放手一搏。
从上海的能源需求实际出发，张玉良更看好煤炭。当时每年的用煤高峰季节，上海市政府最头疼的问题之一就是煤炭供应量不足，各级官员频频要到山西等煤炭生产省份去争取更多的用煤额度。作为上海的企业，如能得到山西的煤矿，岂不大有可为。实际上，绿地也有煤炭运作的经验。2004年就通过收购并控股上海强辉船务，购置万吨轮船介入了煤炭贸易环节。
一场针对煤炭的开拓战正式打响了。承担这场战斗的，除了能源集团，还有绿地旗下云峰集团。2007年云峰集团收购了山西的陆合煤矿，2008年能源集团收购了内蒙古的鄂尔多斯食联煤矿。此后，总计有10处煤矿进入绿地旗下，煤炭资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨。
但是，仅仅依靠生产和贸易，做大煤炭规模仍然是困难的。因为即使年产1500万吨，也只能获得90多亿元的销售额。绿地决定打通煤炭全产业链，包括生产、运输、销售和深加工等环节，形成产供销一体化的体系。
绿地认为：“中国煤炭的瓶颈不在煤矿，而在于运输。得运输者得天下！”
绿地能源集团副总经理卢铭告诉《上海国资》，由于中国煤炭产地大都分布于俄罗斯边界，不靠海，用煤大户却大都位于华南、东部、中部和东北4区，运输方式主要是铁路。在这种情况下，谁能掌握铁路运输资源，谁就拥有了煤炭产业相当的竞争力和话语权。而目前，哪怕是拥有专线铁路的神华、中煤能源等巨头，仍有80%的运力要通过铁道部解决。
也就是说，切入铁道部货运铁路资源将是绿地做大煤炭的关键。绿地开始全力与铁路部门协调合作，经过努力，绿地掌握了中部地区(从山西到河南、湖北、江西等地)8个发煤站的运营权。即便在经济下行趋势下，其煤炭的销售量也实现了连年翻番。
2011年，在收购了煤炭深加工企业——丹东海珠煤业后，绿地的煤炭产业链进一步得到完善。
这一切，使得煤炭迅速成为绿地的支柱产业。2011年，其煤炭产业收入突破800亿元，超过了783亿元的房地产主业。
在金融领域，绿地的开拓也一直在进行。参股东方证券、入股上海农村商业银行、成立上海奉贤小额贷款公司，控股盘锦市商业银行等。
同时，在房地产主业，其上下游多元开发更是在深化。由于新城综合开发和超高层建设天然需要住宅、商业、办公、酒店等多种业态搭配，绿地很自然地集合了住宅龙头万科和商业地产龙头万达的优势，成为既做住宅又做商业地产的综合地产商。
“与万达订单式、标准化的商业地产不同，绿地会根据每块地的特点确定住宅、商业、办公酒店等的比例，不像万达所有的店面几乎一个模样：一层万千百货、二层沃尔玛、三层影城、四层游戏厅。”绿地商业集团副总经理薛迎杰告诉《上海国资》，相比之下，绿地更综合、更辩证、更个性化。
据张玉良透露，“2010年、2011年在住宅增速不大的情况下，绿地商业地产每年都增长了200多亿元的销售额。”2011年其商办类产品销售收入占比，达到了近40%，有力支撑了绿地整体业绩的稳定增长。
成为世界200强？
2004年，当绿地营业收入第一次达到百亿时，张玉良就提出了进军世界500强的想法。2012年实现了这个目标之后，张玉良又提出了追赶上汽，5年内成为世界200强的目标。未来，“绿地的发展理念、商业模式、产业布局、管理文化等都要与全球对接，成为真正的全球化企业”。张玉良如是表示。
但是，这个目标可行吗？或者说，绿地如何保持增长的可持续性？
2011年，绿地营业收入1830亿元，但贡献大部分利润的房地产主业只有783亿元。煤炭营收虽然超过800亿元，但只贡献了规模，利润贡献度并不大。金融板块利润虽可，但由于处于成长期，营业收入有限。
实际上，在房地产主业，绿地的规模还是略落后于同行的。2011年万科营业收入1210亿元，是绿地的1.5倍多。而在绿地雄霸市场的超高层领域，一直有着“摩天大楼指数”的魔咒，
当前一个明显的征兆是，实体经济正步步陷入衰退。资金投入最密集的超高层能成为绿地持续发展的新增长极吗？
张玉良十分清楚地知道，世界200强与500强的重要不同点在于：一个市场化的(非资源垄断型)企业可以借助庞大的中国市场，纯粹依靠市场容量，就能获得世界500强的地位。但是，一个市场化的企业如果仅仅依靠市场容量，是很难进入世界前200名的。
要想成为200强，必须具有足够的竞争力，不仅包括市场竞争力，还包括品牌、管理、创新等多方面的竞争力。
“在规模和利润增长上，绿地具备追赶上汽的底气。未来，我们将在品牌影响力和技术创新等方面加大力度。”张玉良告诉《上海国资》。
除了能源和金融方面加快布局，绿地在2012年5月底发布了自主酒店品牌铂瑞(Primus，五星级)和铂俪(Qube，四星级)。从物业持有、委托管理的单一运营，开始转向自主经营和委托管理相结合。
绿地2005年藉由南京紫峰大厦的建设涉足酒店产业，已先后与洲际、万豪、喜达屋、朗廷、豪生等国内外知名酒店管理集团缔结战略合作关系。2011年还正式成立了国际酒店管理集团。
目前，绿地旗下投入运营及在建星级酒店60余家，拥有资产规模逾200亿元，项目遍及北京、上海等18个省35个城市，覆盖高档豪华、度假休闲、商务经济等全系列产品，已成为国内最大酒店物业持有商和管理运营商之一。
“绿地一直在成长，我们始终在考虑下一个支柱性产业在哪儿。当这个集团已经进入世界500强之后，要想更进一步，提前布局新业务是一个必须考虑的问题。”绿地负责新业务拓展的执行副总裁杜启发表示。
在全国发展高端服务业的浪潮中，绿地在酒店领域的拓展，在契合大势的同时，也可能成就一个新帝国的开始。
同时，绿地也把触角伸向了国外。2012年7月11日，绿地与韩国济州国际自由城市开发中心合作的济州岛健康医疗城项目正式签约。该项目总投资9亿美元，总占地面积约110万平方米，将建设观光休养设施、医疗服务设施、商业购物中心、旅游度假酒店及住宅等。张玉良表示，该项目将“利用国际资源，服务国内市场”，主要为出国旅游和投资移民人群服务。
张玉良透露，在澳大利亚悉尼，绿地也已签下一个项目，同西班牙、德国酒店互换酒店管理权的合作也已展开。“目前，绿地已进入韩国、澳大利亚、泰国、德国和西班牙五国。”
只是，所有这些能成为绿地走向世界200强的有力支撑吗？
答案只有未来知道。
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