上海能否多几个绿地
文‖上海国资记者 孙玉敏
好的机制各种所有制企业都可以用，也应该成为各种所有制企业的好东西
对上海国企而言，绿地最值得借鉴的，可能除了机制还是机制。
梳理绿地“国有体制、市场机制”形成的全过程，很快就会发现这一事实。
具体而言，绿地的市场机制主要包括两部分，一是考核激励体系，二是职工持股会。二者相互作用，相互支撑，形成了绿地发展的核心动力。
考核激励始末
1992年绿地成立之初，从体制内走出的张玉良就决定探索一种全新的机制。一位领导鼓励他彻底去搞，而且送了他三条“锦囊妙计”：1、新机制；2、企业管理六亲不认；3、打破大锅饭。
多年过去了，张玉良仍对这番话深有感触：“所谓新机制，就是所有人员不要受什么上海人、外地人，什么干部、工人的划分限制，我们当时招聘的时候就全破掉了。至于大锅饭，当时国有企业都有明确的工资体系标准，什么样的级别拿什么收入，就是你这个企业到底是局级的，还是处级的，都要劳动局审批，我们也都破除了。”
1992年8月，绿地制订了《关于采用基础、岗位、业绩结构工资的分配办法》，规定“基础工资和岗位工资、业绩工资各占职工总收入的1/3”，“体现以贡献得报酬的精神”。
9月又制订了分公司工效挂钩办法：完成年利润指标的公司收入，按总公司一般人员增资、津贴、奖金发放；未完成基础利润指标的，按公司一般人员收入的70%发放。
张玉良还在企业内部引入竞争机制。据绿地档案记载，1993年，绿地给27人次的有功人员升职加薪，其中记功5人，表扬19人；降职降薪12人，辞退和调离职工11人。
最初的这些尝试，构成了绿地后来考核激励体系的基础。核心是唯业绩说话。
今天看来，这些东西并不出奇，但在全民所有制的大锅饭年代，其蕴含的市场意识却足以让企业和职工满怀向前奔跑的动力。
唯业绩说话
由于唯业绩考核，激励很自然地变得向一线倾斜。在绿地，事业部总经理的薪水高于副总裁，副总裁的薪水又高于董事长张玉良。
企业上下左右的关系变得简单了。一位绿地高管说，“不少国企很容易领导班子不团结，领导之间精力都放在内耗上，造成每一个分管条线下的部门和员工都非常难受，最后坏的还是企业利益。在绿地，只要是工作上的事情，都可以跨部门去办，领导之间没有忌讳。”
这在企业自然形成了你追我赶的氛围。
一位事业部总经理新到绿地。第一年业绩完成情况不错，考核分数也偏高；第二年业绩又增长了百分之二三十，他预估认为分数应该更高，但考核结果是分数反而下降了。他一直想不通是何原因，直到负责考核的人提醒他：你的业绩提升了，但其他人的业绩提升得更多，你的相对位置就降低了。
绿地就是这样用考核的鞭子，赶着大家不断向前奔跑，并获得了每年整体销售收入递增百分之四五十的张力。
职工持股会“芯片”
如果说考核激励体系是“鞭子”，职工持股会可算是绿地的动力“芯片”。
“大型国有企业的激励不够，制约也不够，当年的职工持股会比较好地解决了这两方面的问题。”张玉良说。
绿地的职工持股会成立于1996年。先后经历了没人愿意买，干部带头买；设置上限，员工自愿；只有骨干能买这三个阶段。其突出特点，是实行“内部有偿转让”。
每年1月、4月、7月和10月的18日，绿地有4次内部股权交易。交易前一个星期，职工持股会便将主要的经营数据以书面形式发给各个单位。当天傍晚5点下班之后，交易开始，大家会聚集在总部食堂里，按照集合竞价的原则进行股票买卖。
绿地规定，离开企业的人员，必须在一年内按同期的价格出让其所有股份，重新进入流通。
张玉良说：“实行内部交易是因为当时遇到了两个问题，一是员工走了怎么办，二是人才进来怎么办？所以我们搞了一套游戏规则，完全是公开化、透明化的，方法跟股票交易所一模一样，买进的人和卖出的人当场对价，后来这个制度不断完善，使绿地更好地实现了市场化。”
谁决策谁担责
激励考核体系和职工持股会相互作用，又使绿地自然形成了“谁决策谁担责”的发展机制。
在大部分国企中，事务的决策权往往隐藏在集体决策之下，一个事情需要交给总裁会议或者董事会讨论，再集体决策，有时候还需要送交上级部门审批。在这种方式下，最终承担责任的是集体。
这样的集体负责，往往手续复杂、不易快速决策，还容易出现随大流现象，出了事情集体负责就意味着没人负责。
在绿地，这样的情况绝不允许发生，每一件事情都必须落实到人头，由一个特定的人负责决策、并承担责任。以副总裁为例，绿地每一个副总裁都有自己具体负责的领域，在领域内拥有独立的决策权，张玉良和董事会原则上不加干涉。
绿地的中层以上员工早已习惯了这样的管理方式。出现事情后，总会在第一时间根据情况作出决策，只是在事态控制住之后，才会根据其发生程度通报和反映。
从某种意义而言，权责对等是一种相互逼迫，其结果就会使企业形成持续发展的动力。
在目前国企改革日渐深入的大背景下，做到上述几点，显然不是太难。真正难的，是企业是否有勇气和动力拿来用。而一旦真正行动，上海再多几个“绿地”并非全无可能。
“好的机制各种所有制企业都可以用，也应该成为各种所有制企业的好东西。”上汽董事长胡茂元如是评说
诚哉斯言。
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