“富士康应该浴火重生”

　　一位前主管口述两家台企的社区管理比较

　　文 | 本刊记者  丁伟

　　编者按：

　　早在21年前，他就从台湾来到了大陆，在目前全球最大的运动鞋制造商裕元做高级主管，见证了台商的变迁，有管理10万多人工业社区的经验。裕元(母公司宝成集团)是制鞋业的“代工之王”，主要生产Nike、Adidas、Reebok等世界品牌，大陆地区有30多万人，在珠海、东莞、中山、昆山等均有工厂。

　　2007年初，他到富士康担任后勤高级主管，具体负责后勤采购、员工食堂、运输车辆及员工班车等。他最奇特的经历是某女明星到访富士康，他因为安排的饭菜口味令客人不满意而受高层批评。2009年初，他离开富士康，目前在东莞做企业高级顾问。

　　“范式转换”是美国科学哲学家托马斯·库恩提出的著名理论。我认为，富士康原来的管理方式已经到了要调整的阶段，需要转换新的范式(paradigm，台湾译作典范)。环境跟人都在改变，如果你调整得太慢，自己企业的模式没有转变过来就有可能陷入危机。

　　我读的是东海大学社会学，硕士论文写的就是制造业工人的社会网络。我先在彪马的代工厂工作了3年，裕元要在大陆投资建设，我就跟着来了。我们比富士康来得早，它1992年才到深圳龙华设厂，1999年员工也就2万人，而裕元已经20万人了。

　　有一次，郭台铭带着原配夫人和几个干部来拜访裕元总裁蔡老板(蔡其能)。因为我是行政主管，我就带他们参观。郭台铭问，你们传统产业怎么会有办法管到十万个人？如果IT产业也做到十万人，我们的产值可能就是你们的十倍哦。我说，采用社区化管理。后来富士康也做社区化，福利很多，甚至帮员工洗衣服，但是它并没有注重融入“社会人”的因素。

　　你没办法想象，40万人工业园区的宿舍由一个部门来管理是否合适？富士康每天招聘三四千人，能把工人对号入座已经不错了，你生病的时候，7个室友没有一个认识的，你躲在门后哭谁管得到你？很多工人的状态是上班时很冷漠，下班后回到“都市的丛林”……

　　我们专门对比了一下富士康和裕元的社区基础设施：两家都有邮局、图书馆、篮球场；网吧、电视台，富士康有，裕元没有；幼儿园，裕元有，富士康没有；富士康有诊所，裕元有医院；裕元还有员工义工、社团。富士康社区化的管理其实差不多了，但它没做完善的搭配，福利没能有效转化成员工的凝聚力、安全感、归属感。

　　在裕元，一个厂有8条生产线，像耐克、阿迪达斯的车间都是独立的，有各自配套的餐厅、宿舍。这不光是工厂自己的要求，而且是来自上游品牌商的要求：如果你不遵守，你可能会丢掉订单。

　　品牌的影响力是绝对不能漠视的，它对于代工厂的行为规范是“天条”，要求你加班不能超过几个钟头，几个人住多少平方米空间，要跟工会怎么样互动……被它查到你就惨了。只要有员工伤亡，我们都要报告耐克广州总部。它的行为准则里面安全第一，第二是健康，第三是环境，有的标准甚至比中国法律要求的还要高。

　　我到富士康以后，就很纳闷为什么传统产业(制鞋其实也是高科技)能做到高标准的生产行为准则，反而高科技产业(其实也是组装业)做不到？最近乔布斯的谈话相当挺富士康，令人有些失望。今天只有品牌站出来，才能引领代工厂一起做所谓典范的转换。但索尼、诺基亚、戴尔、苹果对下游工厂似乎并没有压力及补贴政策……

　　当年耐克、阿迪达斯其实也是被迫的。1995、1996年，在反全球化的浪潮中，媒体揭露这些一线品牌背后的“血汗工厂”，雇佣童工，超时加班，居住环境恶劣……为了维护好自己的品牌形象，耐克们开始强调SER(社会环境责任)，并严格要求下游工厂。我参加了耐克亚太区的培训，对于耐克的决心和力度，震撼很大。

　　1996、1997年，我们在工厂里推行一系列行为规范，每个分厂都要有一个SER经理，真的非常辛苦：每一季度都要评比，得分差的就会丢失订单；不能超时加班，但订单还要在一定的时间完成，这对技术和生产部门冲击很大。耐克说，给你们补贴，这些管理成本可以反映到报价里，每天的产量从以前大概2500双降到1800双，但要提升你们的技术和工人的素质……像很多福利设施、大型污水处理厂等投入的成本，耐克也都照单全收。

　　根据我多年的经验，我觉得员工上升到一两万人的时候管理是最难的，企业已经成了一个小社会。所以你的管理方式要改变，裕元15000人的时候，天天有人生病送往当地医院，我们就建立了自己的医院。当更多的干部有了小孩，我们又建了幼儿园。我们还提供了舞台，每周六文化广场上有很多员工表演。我曾经每年印5万册员工在车间的挂历，他们买了寄回家，“我在耐克鞋厂做事”，很有荣耀和归属感……很多员工在这里一待待十几年。这种家庭的feeling，我在富士康看不到。

　　我到富士康是一种机缘。在1999年那次接待郭台铭来访之后，有一次，富士康员工对食堂不满意(他们包吃包住，伙食标准比别的企业高)，有位高级主管来找我聊天，我就分享了一些经验。后来我离开裕元，自己开了一家物业管理公司，富士康中央总务处有一个经理位置，就请我去了。

　　我在富士康具体管的是办公用品中央采购，管40万人吃饭的食堂，管所有运输的车辆，管350辆员工上下班的班车。但刚开始几个月我很难适应那儿的文化。主管提醒我，“你到这里来就不要讲裕元怎么样了”……

　　当然，富士康也做社区化管理，也有SER，也做很好的培训，但它大的程度已经超过了自己的负荷能力。人家怎么称呼郭台铭是成吉思汗呢？他最厉害的是并购，但缺乏统一的文化来融合很多的生产事业群。每年鸿海的尾牙宴很轰动，但员工记忆最深刻的，是费玉清、张惠妹带走了高价出场费。有人为郭董叫屈，“他真的投入很多，他花很多钱，他也很有心，但是这样的方式是否能反映出员工的真正需求呢？”

　　很多人见识过郭台铭的个人领导风格。有一次，台湾艺人白冰冰到裕元大陆厂，蔡老板让我带她到厂里餐厅就餐，说体验一下，这是她人生难得的经历。而在富士康，郭台铭请某女明星到访，主管让我派厨师到她家里，跟阿姨学做上海菜……结果却因为口味不太对，我被主管叫到办公室痛骂了一顿。

　　还有一次，郭台铭到山东出差，吃了一碗打卤面，说很好吃。一位副总又派人坐飞机去拍照片，回来调给他吃……你说我们这些做高级主管的，天天为了吃费心思，哪一天出问题就得挨骂，这种管理方式是否需要转变？

　　抛开个人风格不谈，十多年前，裕元在耐克的驱动下已经转变了管理典范，你跟今天的富士康做一下对比……富士康要浴火重生，客户品牌必须要跟制造商一起来做典范再造才有可能。

　　对于大陆企业来说，富士康的例子绝对不会说类似的问题就不会在你的工厂发生。这个时候，中国的企业家应该从富士康事件跳脱出来，如果你跟它很像，或者还向它的方向走去，提前转换自己的思路跟典范，意义就在这里。