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代工模式:帝国黄昏?

  代工模式:帝国黄昏?

  走进富士康的车间,你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

  这台运转精密高效的企业机器,在新形势下会如何“变形”?

  “如果将富士康看做一个人,他选择了一种很累、很苦但很有效率的活法。”对富士康素有关注的心理分析师杜思遥评价说,“他的特质、文化,带有一种焦虑感,代工类企业都有类似性格。”

  确实焦虑。尤其是5月27日—所谓“12跳”的次日,记者进入园区时,氛围简直让人压抑到窒息。南大门外,聚拢了上千人:死者家属,媒体记者,网友团,公益人士,老人,妇女,员工;一度,上百媒体记者裹挟着种种人等要冲过几个保安的阻拦进入园区,富士康内部的说法是,“南门几度要陷落”。

  园区里,你总能看到表情肃然甚至带点儿恐惧的员工,走着走着顺手一指—没准就是“某某跳”的宿舍。员工关爱中心几乎坐满了人。仅仅10天前,这里还几乎门可罗雀,来咨询心理问题的员工也遮遮掩掩。现在,一个员工说,“大家毫不避讳来这里寻求帮助。”

  那天上午,我们与富士康级别最高的“陆干”—董事长特别助理孙玉麟邂逅三次,他总是捧着手机不停地说、说、说,眉头紧簇。平日,孙以谦和示人,当天,难见一丝笑容。

  祸不单行。外界纷纷传说,苹果、惠普、戴尔等客户—郭台铭历来重视客户,向富士康施压,称要联合调查富士康。富士康方面则表示,负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了,他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。

  鸿海广为人知的优势,是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值,这并非它的独门秘籍,多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致,又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业巅峰,它本身就如同一台精密的机器,其在代工领域所取得的成就,不但“前无古人”,也堪称“后无来者”。

  但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。

  “人机合一”

  2006年,一位跨国公司的高管手下的总经理被富士康挖角。他愤懑不已,赶往深圳去拜访,想搞清楚:自己的总经理待遇很好,工作压力也不大,为什么要离开?

  他在郭的工厂里转了一圈后,震惊了,也彻底服气了。“这是个骨头里能榨出油的企业。管理上不得了,几十万人的工厂,能够随时调动。”他终于明白了总经理为什么跳槽:过去领导三四百人,到富士康领导几万人,还特有成就感,每天报表出来,别人认为没有利润的,在富士康能做出盈利,还不是小数目。“那种感觉,你看了以后没的说,我再也不想再和他们吵架了。”

  事实如此。走进富士康的车间,你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

  放眼望去,机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立,手中活计各不相同。用左手还是右手,先拿哪种工具,都有固定顺序,前后机台完成各自工序的速度,要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏,上面跳跃着两排红色数字:第一排是当天要完成的目标产量,第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

  生产线最基层管理者是线长,他的职责之一是控制人力成本,每当投产一种新产品时,线长会和工程科学部门一起评估:产品需要哪些岗位,每个岗位多少人,每个人的动作时间如何搭配,测量动作会细化到以秒为单位,然后,根据这个标准,看看哪些工段能够组合,能放一个人的地方绝不放两个。

  车间另一端,上百位年轻工程师操作着三维图像,数据会传输给设备,指导操作人员对配件进行加工。从四楼到一楼,产品就完成了从设计、原料处理、生产、组装的全部流程。

  “如今代工与以前概念大不一样了,做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说,客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形,要具备哪些功能,面对的目标市场是哪类,价位大概多少。富士康据此设计、开发,然后客户投放到市场,如果卖得好就大量生产。

  像富士康这样的顶级代工厂商,具备若干种能力,从工业设计、外观设计到模具设计、模具制造、元器件制造、模块制造、组装直到最终系统集成。李金明说,富士康甚至还能完成物流配送,把产品直接配送给客户的客户。对方发票直接开给富士康的客户,他们再去结算。如果有维修之类的需求,富士康也会帮助处理。

  “要是不具备这些能力,现在已不配做代工,只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深,且建立了压缩到极致的供应链,最低的成本架构,最快的交货速度。

  早在2005年,当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时,富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。手机机壳所使用的模具设计和制作通常至少需要一个月,而富士康只需7天。

  富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。

  由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流,电子产品制造商对个性化等的要求越来越高,看准时机一口气上市大量产品也成为盈利的前提,而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求,富士康许多工作无法由机器代替。

  “如果我们仅是做组装,人力至少可以减少70%到80%。”李金明说,垂直整合程度越深,越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性,这种情况下,最可靠的就不是机器,而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万,明年做8万。最有效率的方式,就是设备不变情况下投入人力,让技术同质性的人员能够相互调动,如果一条线需要支援,调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。

  这在金融危机中增加了富士康的抗风险力。PCEBG部门员工沈清萍介绍,当时她本来制造一种小零件,订单锐减,全线60名工人就转移,生产主板,“差不多一个月就适应了,一下子就开出了好几条生产线。”过去一条线60人,而新生产线仅需30人,多出来的可以资源共享,哪个部门缺人就借过去。

  让如此庞大的团队高效运转,除外界讨论最多的“准军事化管理外”,郭台铭主要依靠两点,一是充分而严格的培训,在深圳园区内,他成立了IE(工业工程学院),提供各种培训课程与学历教育,每日滚动上课,理论上员工可以从大专免费一直读到博士。负责内部培训的党委副书记李永中,曾在西藏教育厅任副厅长。

  另一方法是线条简单、等级森严的晋升制度。富士康的干部架构是线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。从低到高,得以晋升必须是在自己位置上有突出表现的。

  富士康的制造文化,带有强烈目标导向与效率导向,这种文化下浸润出来的工人,是一流产业工人,他们行走坐卧都有富士康的特点,甚至习惯使用相同的语言体系。

  许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分,实际并非如此,郭台铭是力图通过合格的“工业人”,让机器具备人的灵活性。

  正是这些,确保了富士康前20年的高速发展。

  规模悖论

  “富士康不是血汗工厂,不过它是一个压力锅。”富士康前执行顾问信怀南在接受香港《星岛日报》采访时说。

  尽管受金融危机冲击,2009年7月,富士康集团再次登上《财富》杂志全球500强排行榜,其2008年营收达到618.61亿美元,是同登榜单的大陆民营企业沙钢集团的3倍。

  不过,查阅近5年鸿海精密年报可知,净利润率却并没有随着整合的深度与广度获得明显提升。“我们许多供应商都是客户指定的,价格也是他们谈好的,这中间我们不会赔钱,也没有太高利润。”李金明表示。事实上,鸿海“赤字接单,黑字出货”的成本控制秘诀和规模扩张,依然是最快捷的增长方式之一。

  2009年的鸿海股东大会上,郭台铭放言,2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标,他自己也慨叹,“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额,就好像每年要生一个二十五岁孩子一样。”而2008年公司增长仅22%,郭率先垂范,经常开会到半夜,压力自他而下逐级传导,最终承接的是一线工人。

  富士康旗下香港上市公司富士康国际(02038.HK)2009年财报显示:截止2009年底,员工数量11.87万名,相比2008年的10.82万名,增加9.7%,但员工成本总额却从2008年的6.72亿美元,减至2009年的4.85亿美元,同比减少28%。富士康国际以手机代工为主,近年因比亚迪等竞争对手崛起,日子并不好过,其财务数据虽不能代表整个集团,不过集团对人工成本的控制,却能略窥一斑。

  通常,工人一天工作十小时,中午有一小时休息,有的岗位需要工人站着,约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说,工人最大的对手不是劳动强度,而是枯燥乏味。“每天重复一个简单工序,确实是一种心理压力,虽然没有什么体力活,但要求不能随便走动,否则一个工站的积压会影响下一个工站。”陈宏方说。

  郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突,他力图将工作与生活分开,工作中诉求控制,生活中诉求快乐。走进龙华园区,俨然“企业办社会”:免费网吧;更便宜的大润发超市;亚洲最大的中央厨房,每天要消耗30多吨大米,30吨蔬菜,200头猪,6万个鸡蛋;还雇下深圳四家最大的洗衣公司,为员工免费洗衣,每年为此支付6000万费用。

  不过,这些设施面对的是一个不断膨胀的人群,每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五个游泳池,如果不限制人数,就会出现“煮饺子”盛况。投资1500万修建了体育场,2007年请林志玲来演出,5万员工进来一人踩一脚,草皮就全没了,只好又花600万铺上假草皮。在“心理发泄室”里,员工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一顿痛打,不过假人只有两个,哪怕十分之一心怀不满的员工来发泄,一天之内它们也就粉身碎骨了。

  硬件的改善,远跟不上富士康的扩张。即使金融危机也没令其放慢脚步。富士康曾在2008年底暂停招聘,不久就因接下一笔大单,又得招聘1万人;在门口贴了张告示,应聘者就从凌晨开始冒雨排队。各个办公室张贴的公司全球分布图,每隔几个月就要更新一次,IE学院有一个2009年5月的版本,已相当过时。

  当管理半径放大到80万人的范围时,郭台铭的指示与想法就难以准确、迅速抵达公司每一处神经末梢。“这是我们最苦恼的事情之一。”李金明喝了口茶说。公司内部将来自集团的命令叫做“军令”,“军令”需在24小时内传达给最底层的员工。事业群主管会下去抽查,发现员工不知情,就会追究上一级主管的责任;目前12个事业群中只有一个能做到这点。

  管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻,再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务,本身也着急,有时候下属不听话,他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’,否则他一撒手不管了,可能质量上又惹出个大麻烦来。”李金明深感左右为难。

  线组长是兵头将尾,PCEBG部门资深副理万红飞认为,提高他们素质是集团当前的重点。“他们管理责任大,可管理能力不够,这是制造业普遍存在的问题。但富士康是个放大镜下的企业,不能和小公司比。”形成这一问题的根源,还是速度,集团扩张太快,90%以上的线组长是从普工中提拔出来的,只不过比普工进厂早一两年,订单压力之下,他们哪有时间琢磨管理技巧。

  普通员工的感受往往是,得到的激励少,受到的惩戒多。一位线长的苦恼是,生产量高时,平均每天生产十几个机种,每片板上几百个点,每个点都需目检人员确认,连续多个小时同一动作,流出不良品的状况难以杜绝,所以几乎每天都有员工记过。该线长受专理、课长的要求惩罚这些员工,但想起入厂三年半来,从未给部下记嘉奖,“真是惭愧得要死。”

  规模产生效率,规模产生利润,但随着规模日增,边际效益在下降,规模也会产生烦恼,尤其是当数十万产线作业员都处于躁动的青春期时。“代工之王”富士康,最先重重地撞上这面玻璃墙。

  集体反思

  尽管批评家们认为,以富士康为代表的代工企业,是“血汗工厂”模式。但企业界人士认为,代工模式在中国远未完成其历史角色,中国在短时期内不可能也不适合丢掉“世界工厂”的帽子。只是,把客户视为上帝之时,企业也应让工人分享更多。

  不过,代工企业通常不愿与客户博弈。郭即为代表人物之一。他甚至因客户压力而替换掉负责IDPBG事业群的“爱将”蒋浩良,不过,郭马上又成立第十二事业群—云端事业群,由蒋担纲。

  2009年7月16日,富士康员工孙丹勇跳楼自杀,起因也是由孙保管并邮寄给苹果公司的16部iPhone样机少了一部,富士康曾因此饱受抨击。批评也同样指向苹果,正是它苛刻的“保密营销”,才令富士康对丢失样机如此重视。

  “当A客户(苹果公司代号)向你伸出手来,任何人都无法拒绝它,接下它的单子就等于向世界证明你的代工能力。”富士康一位离职高管说,“可这个客户也最麻烦,不要说丢了样机,它的任何不满都会令集团高层震动。”不只苹果,富士康的每一个客户都无比巨大,失去任何一个客户都是它所不能承受的损失。

  2009年临近春节,恰逢iPhone需要的量特别大,富士康便以3-4倍的工资招人,而一旦订单做完,人一下多出了几万,又不能随便裁掉,至于这些难题,苹果自然不用担心,它们与代工企业签有合同,类似责任都与它无关。

  即便如今,苹果依然“落井下石”,称要对富士康展开独立调查。“其实他们每个月都有稽核,调查一向都很独立,”这位离职高管说,“它们对富士康情况相当了解,现在是不得不做做样子。”

  实际上,代工企业并非全无博弈能力,如果客户离开了富士康,也是双输格局。iPhone在全球80多个国家同时上市时,就要依赖富士康相关事业群提供的垂直爬坡量产服务。该事业群从2009年开始生产iPhone第三代手机,为此架设了18条线,富士康一位高管透露,2009年5月27日到6月6日,富士康用短短10天就组装了苹果急需的64万部手机。

  在郭台铭推出令人震惊的加薪计划之时,苹果终于开始“发善心”。先是乔布斯力挺郭台铭,称富士康不是“血汗工厂”,接着,一个未经苹果证实的消息是,它与富士康达成共识,将为代工的苹果产品提供2%补贴。现在正值富士康与客户就明年订单举行年度谈判的微妙之际,鸿海精密发言人丁祈安说:我们现在开始采用国际标准,是时候让全球食物链来面对这些问题了。

  不只富士康,也不只“做做样子”的客户,整个制造业都到了一个需要反思的节点。

  锡恩公司总经理姜汝祥将富士康事件戏称为“上帝的暗示”,“如果不读懂这个暗示,可能会面临更大的灾难。”他所解读出的“暗示”是,转变经济增长模式最重要的核心,是将“人”认定为产业最大资源。

  “这些话空喊了多年,可富士康事件之前,大家缺乏一个实实在在的动力。中国到目前为止,没有哪家企业真正把人力资源,尤其是普通工人上升到真正的战略资源来对待。”他评价。

  郭台铭在内部讲话中数次强调将人视作资源。他的管理原则是理、情、法,法排最后。可要在80万人之间建立有效沟通,“法”显然最容易参照。郭自己也在2009年7月的开会时提到:公司小的时候,弹性是优势;公司大的时候,制度是优势。

  制度到了基层,往往已不是他所表达的含义。“我们的问题在于制度太完备,考核员工的方方面面,课长线长照着做就行了。制度越完善,管理越规范,就越难有个人发挥的空间,所以,管理也就成了生产线的附属物。”富士康一位离职员工抱怨说。

  不过,由此形成的“准军事化管理”,恰是中国企业最欣赏的方式。许多公司的工作环境与待遇远逊富士康,管理之严格又有过之而无不及,却较少发生类似激烈事件,更易令其迷恋于此。

  另一信号接踵而至。“跳楼”事件余波未了时,珠三角另一家外资企业也陷入劳资纠纷。随后,类似事件再度在昆山爆发。

  美国铝业亚太区总裁陈锦亚表示:“外资企业不管是台资、港资还是美资、日资,他们刚来中国大陆后都会出现水土不服,过了一段时间觉得适应了,但再向下走,结合更紧密时,更深层次的冲突就又出来了。”

  外资确实应该注意到大陆劳资环境的微妙变化。那一代易于满足、安于现状、习惯逆来顺受的中国产业工人,已逐渐淡出了舞台。这将让那些在劳资关系、重视员工及福利待遇上心思花得不够的企业,付出惨痛代价。

  如今,富士康事件正在珠三角企业群中掀起一场影响深远的风暴。姜汝祥大量客户都在珠三角,过去企业间都心照不宣,知道企业如果不加班就根本没钱赚。姜和他们讨论加班、压低工人工资之外的其它方法,对方往往长叹一口气,“姜博士,你说的挺对,可转型和升级不是一天两天的事,我现在没有利润怎么活?”

  事实上,富士康的每一起跳楼事件,都会深深刺痛他们的神经,令其不寒而栗:郭台铭企业大,人在台湾,能屏蔽很多风险,如果出事的是自己,不要说“十二跳”,就是“两跳”、“三跳”,家属把死者往工厂一拉,自己多年的心血恐怕就毁于一旦了。姜汝祥发现,许多人近期都不声不响地给厂房加装除尘设备,盖新宿舍,或多少涨一点薪水。

  身处暴风眼的富士康则更进一步,开始摸索怎样抵达年轻人的心。放电影,搞交谊舞会,唱唱卡拉OK,这些早已过时。公司现在开始搞网络游戏大赛,街舞大赛,模仿超男超女进行海选。类似方案不胜枚举,“希望能有点效果吧。”陈宏方擦擦汗说。

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