丰富产品线  打造产业链  九阳“横纵”大图谋

　　采访·撰文/张思

　　看似不起眼的小家电企业，上市不到一年，就交出了一份令人惊讶的考卷。九阳股份(以下简称九阳)的2008年年报显示，公司去年实现营业收入43.23亿元，同比增长123%，实现净利润5.38亿元，同比增长71.71%，在国内家电业近30家上市公司中排行第四。4月初，九阳市值达到138亿元，甚至超越了家电巨头青岛海尔。

　　然而，九阳却并不乐观。因其主营产品——豆浆机贡献营业收入达到30亿元以上，占总营业收入的近70%。有不少分析师指出，九阳在位居豆浆机行业老大位置的同时，面临的压力和挑战也在与日俱增。

　　九阳的产品结构单薄。作为豆浆机创始企业，九阳豆浆机市场占有率已达86%。如果这项产品一旦遭遇市场变化，对整个公司将产生不可估量的影响。

　　事实上，九阳并没有忽视这一点。在业绩快速增长的同时，九阳已经逐渐开始在纵向上往产业上游渗透，横向上拓宽产品线。

　　卖机器也卖豆子  向上游产业链延伸

　　九阳豆浆机的形象已经深入人心，但让人想不到的是，九阳在卖豆浆机的同时搭卖豆料。2008年，九阳成功向产业链上游延伸，在东北三江平原以订单农业方式打造了一个新的优质有机大豆品牌——阳光豆坊。

　　阳光豆坊豆料项目是九阳产业延伸的重要一步。数据显示，2008年九阳销售大豆共5000吨，剔除掉随机赠送的大豆，共实现大豆的销售收入1300万元。其中，大豆的销售毛利率为41%。九阳股份副董事长黄淑玲表示，豆料在未来起码将达到和豆浆机一样的成长率，其未来盈利颇具想象空间。

　　与豆浆机一样，阳光豆坊同样打的是健康牌。包装精美的阳光豆坊产品在经过严格把关的育种、种植、收割之后，还要经过机选、人工手选等一系列程序，并根据营养学原理进行五谷原料的科学配比。

　　通过这一系列的加工，阳光豆坊的利润率顿时提升了不少。一包640克的豆料售价约为15元，而北京市场上散装黄豆批发价格仅为每千克7元。但据淘宝网上的一位上海经销商称，虽然阳光豆坊的产品才上线没多久，而且是作为销售豆浆机的附属产品，没怎么推广，但成交量还挺不错。

　　九阳自1994年研制出第一台技术上比较成熟的全自动家用豆浆机开始，便一直引领着人们的豆浆消费习惯由传统的“外出购买”转变为“家庭自制”。到今天，九阳所倡导的理念，已经从一种消费习惯转变成为了一种包含“豆浆文化”在内的健康生活风尚。

　　九阳业绩的大幅增长，可以说和大众对自身健康的日益重视、自制豆浆渐趋风靡不无关系。有业内人士分析，九阳自建大豆基地非常明智：从大方面说，首先是对当地农业产业结构的重要改造。豆浆作为一种植物蛋白饮料，和果汁饮料、茶饮料一样，都是服务“三农”、带动整个农业产业链发展的重要产品，符合国家拉动内需刺激经济的政策；从小方面说，企业主动参与和掌握上游产业链的定价，总比被动受上游牵制有利，而且通过提供原料，可以将本身与其他豆浆机生产厂家的关系从竞争转向合作；还有更重要的一点是，公司的盈利模式可以从豆浆机的一次销售模式转变为长期结合豆料的反复销售模式。

　　九阳副董事长黄淑玲认为：“金融危机是否见底尚属未知之数，但人类对健康产业的挖掘和延伸是深不见底的。谁能引领人们的健康生活理念，谁就能在这个深不见底的广阔市场中担任领跑者的角色。”

　　小家电样样开花  深挖小家电细分市场

　　在位于杭州生产基地的九阳小家电产品展厅里，2009年的新品紫砂煲被放在了显著位置。依照古代大户人家装食物的精美“提盒”设计，古朴典雅，它与现代感十足的豆浆机在包装上走了不同的路线。

　　拥有豆浆机28项技术专利的九阳一向长于技术创新。目前，九阳拥有研发人员300多名，占公司总人数13%以上。黄淑玲曾说过，公司要坚持在豆浆机这一小家电细分行业挖潜掘能。目前，九阳逐渐把研发重心放在了豆浆机以外的其他小家电产品上，并逐渐做技术储备，适时推向市场，而今年推出的紫砂煲就是其中之一。

　　记者调查的几家大型家电销售商都表示，九阳的小家电产品颇具竞争力，比飞利浦、美的等品牌更具号召力。而2008年财报也显示，尽管九阳豆浆机贡献了大部分的营业收入，但其他产品的表现力也并不差：九阳的小家电产品均呈爆发式增长。电磁炉收入9.6亿元，同比增长66%，已经成为公司仅次于豆浆机的第二大利润来源；营养煲收入2.8亿元，同比增长112%。

　　如此看来，九阳过度依赖单一细分市场的压力在慢慢缓解。据中怡康调查显示，九阳的豆浆机、料理机、榨汁机、开水煲、电磁炉、电压力煲等七大系列产品在国内市场销售量均排行业前三位，而豆浆机多年来保持80%以上的市场占有率。

　　抢先手  逆势布局  小肥羊 “集权”制胜

　　采访·撰文/孟岩峰

　　今年3月底，肯德基、必胜客的母公司——美国百胜连锁餐饮集团(以下简称“百胜”)宣布收购小肥羊(00968.HK)20%股份，成为其第二大股东。

　　“小肥羊成为了中国火锅类餐饮连锁的第一品牌，仅用了不到10年的时间，”百胜餐饮集团中国事业部隆先生说：“百胜对这一品牌是有信心的，希望能看到其发展壮大。”

　　百胜的信心来源于小肥羊的市场表现。2008年6月上市的小肥羊刚刚发布的年报显示，销售收入和净利润分别为12.7亿元和1.29亿元人民币，同比分别增长34%及41%，远高于15%~20%的同行业平均水平。

　　这样的业绩让人惊讶。受经济低迷的影响，很多餐饮企业处境艰难。正筹备上市的一茶一坐放缓开店速度，关闭部分门店；张生记连续10个月亏损，最高跌幅达29%；在上海，餐饮企业2007年的净利还有11%，2008年却被“腰斩”至5%~6%。

　　令人艳羡的财务数据背后，是小肥羊“集权化”的逆势布局，小肥羊称其为“垂直一体化”。小肥羊执行董事兼首席运营官杨耀强告诉《数字商业时代》，小肥羊2009年将在北京、上海和深圳等一线城市增开不少于40家自营店，并且一、二线城市不再增加加盟店。为了强化自营店，小肥羊去年甚至在这些地区关闭或收购了部分特许经营店。

　　“领头羊计划”意在加强控制力

　　每年有100万头活羊被装上小肥羊的100多辆物流车，送往10个物流分仓，成为配送给数百家小肥羊分店的食材。根据小肥羊自己的测算，平均每位客人一餐吃掉6两羊肉，每年约有3300多万人次在小肥羊就餐。这相当于加拿大全国的人口都来小肥羊吃一顿。

　　很多常客发现，自2008年起，小肥羊的餐桌上多了一张带有笑脸的贴纸，小肥羊希望顾客了解他们正在推行的“快乐服务领头羊”行动，这个行动是小肥羊在2008年部署的“领头羊计划”的组成部分。

　　“领头羊计划”意味着更高程度的“集权”。“这是一种更为集中的管理模式，总公司负责所有店面从产品到运营的每一步。”杨耀强告诉《数字商业时代》：“小肥羊最大的问题在于如何让连锁店做到统一，而通过这种集权式的管理，我们希望能在其他餐饮企业酝酿上市时，我们就已经成为行业领头羊。”

　　“领头羊计划”通过“垂直一体化”的管理方式保障了标准化。“在150页的《小肥羊连锁店运营手册》上，台布的铺设程序、牙签摆放位置，连厨房都有专门的动线设计，甚至对客人电话响了如何提醒都作了详细的陈述。”小肥羊餐饮连锁有限公司运营总监李丽婵说。

　　“集权”管理让小肥羊在门店经营上有更多文章可做：“从2008年开始，我们将店面分为商务店、主流店与社区店三个阶层，在价格、环境、菜品上满足不同定位人群的需求。”李丽婵说。

　　如果你到小肥羊吃饭，发现餐厅里有专门供孩子们看电视和写作业的空间，说明你去的是社区店，社区店往往开设于大型社区或者三线城市，面向家庭聚会；开在一二线城市的主流店则面向年轻客群；商务店则锁定商务接待和宴请。

　　小肥羊在最初推出商务店时也曾有过忐忑。“在包头开商务店的时候，心里没底，不知道价钱与服务完全不同的商务店会不会影响到不足一公里远的另外一家店的生意，不过一个月之后，我们完全放心了，客户反馈从店面装修、菜品精致度与服务定位上就直接认可，很赞同将客户群分流的做法。我们在包头有了尝试才敢于在北京开商务店。”李丽婵表示。

　　疯狂开店为品牌 急速“瘦身”为管理

　　10年间，小肥羊的店面从2005年的721家发展到如今的376家。店越开越少，是小肥羊为提升管理水平、增强控制力而有意“瘦身”。

　　“我们曾经出现过瓶颈，我们2005年有很多店，怎么管理也管理不到位，后来就慢慢改财务系统、运营系统等，直到现在都在不停地完善。”杨耀强表示。

　　小肥羊成立还不到3年时，店面数量就已达到600多家，在上海还曾经创下一夜之间开店12家的疯狂“纪录”。但杨耀强认为，当年的快速扩张也是阶段性的战略需要：“现在看来小肥羊是瘦身成功，可是当时的战略需要去快速扩张，要求规模效应。”他说。

　　疯狂开店，让小肥羊在极短的时间内变成了家喻户晓的连锁餐饮品牌，而小肥羊急速瘦身，则是为了提升美誉度，这是小肥羊在眼下经济低迷时期的战略选择。

　　当年，在系统不完善的情况下，小肥羊以加盟为主的模式日渐出现弊端：发展速度过快，导致公司的整体管理能力、管理团队跟不上，加盟店疏于管理，部分加盟商的个人素质、理念等都与公司不一致，或是追求短期利益，或是弄虚作假。“大规模的扩张，但管理跟不上，这曾经是我们的瓶颈，小肥羊在连锁过度难以维质的情况下，品牌面临着危机。”杨耀强直言不讳。

　　2006年6月，欧洲最大投资机构3i集团以及知名投资机构普凯基金签订协议，为小肥羊注资2500万美元。小肥羊也成为中国餐饮企业中第一个引进风险投资的。从2003年就开始有意识控制加盟店数量的小肥羊在充裕的资金支撑下，开始加速“瘦身”。通过关停、回收、延时、合作等方式压缩加盟店，开拓自营店提升品牌的市场口碑，最终将721家店压缩到321家店，也为2008年的上市做了充分准备。

　　选择直营还是加盟实际就是对“资金压力”与“管理难度”进行权衡的结果。如今小肥羊通过增加自营店比例来完成对于店面与品牌的掌控。“2009年我们希望能更专注地做品牌，让小肥羊在市场上更受欢迎。自营店不但可以更好地控制品质，同时也是我们主要收益来源。小肥羊去年的收入中的大部分来自其自营餐厅业务。去年全年，小肥羊自营餐厅经营收入达到10.107亿元，较2007年同期大幅上升34.6%。”杨耀强表示。

　　“今后一二线城市只会做自营店。今年计划新开40家自营店及30家加盟店。加盟店只在三线城市做，而且加盟店每月都有神秘顾客调研，去查看他们的服务和产品。神秘顾客会给每家店打分，告诉我们这家店的优缺点在何处，我们再反馈给加盟商。我们不是收完钱就跑了。力求不会因为加盟店而影响消费者的品牌忠诚度。”

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