纵横沙龙：中国物流企业的核心竞争力

　　2006年4月3日

　　主 持 人： 北大纵横管理咨询公司合伙人 闵昱

　　对话嘉宾： 中国物流与采购联合会副会长 戴定一

　　           北京达兴国际物流园区开发公司副总经理 马春明

　　           中国水利电力物资有限公司发展计划部副主任 任海涛

　　           中铁现代物流科技股份有限公司董事长 刘景福

　　           北京达兴国际物流园区开发公司项目招商部主管 刘启

　　           北京物流协会秘书长 林友来

　　           中国物流与采购记者 赵双

　　           中国物流编辑 郑琴

　　           北大纵横管理咨询公司高级专家合伙人 陈江

　　           北大纵横管理咨询公司高级合伙人 闵昱

　　           北大纵横管理咨询公司专家合伙人 马瑞民

　　陈江：有几个话题专家做一个深入的探讨，碰出一些火花来，我们就搭一个平台，让大家有一个交流认识的机会。我们先简单介绍一下我们的来宾，我这有一个目录，我简单介绍一下。加深一下印象。中国物流与采购联合会副部长戴定一先生，中国水利电力物资发展规划处副部长任海涛先生，中铁现代物流科技股份有限公司董事长刘景福先生，北京达兴国际物流区开发公司招商部主管刘启先生。我是北大纵横管理咨询公司高级专家合伙人陈江。这位是我们的高级合伙人闵昱。那位是我们的高级合伙人马瑞民先生。今天主要是围绕我们几个一起进行沟通吧，那边是中国物流与采购的赵双小姐，那位是中国物流于的郑琴小姐。

    今天的话题应该说是围绕物流于物流企业的核心竞争力来谈，相信在座的嘉宾各有各的看法，对物流这个行业，我本人应该是有感情而且有渊源的，我本人原来也是国内贸易部人事司的。当时我学的不是物资管理专业，学的是经济专业，当时国内贸易部一招人，尤其是物资口一招人，主要招的是物资管理，但后来在改革过程中，后来就物资管理这块市场分开了，走向怎么走了，包括像中国的晨通(音)公司是中国的五大集团之一，当时它的作为物资行业走到贸易市场分开之后，当时它请的是AT科尔尼给他们做的咨询，AT科尔尼给它们开的方子是，你们要集中你们的主力，集中他们的所有的资源能力去做什么呢？做现代物流。就丢下一句话就走了，晨通(音)就按照这个思路，开展业务，但是现代物流其实最后在晨通(音)的业务领域中还是开展出几个方向来，他们刚开始想以物流为主，最后发展下来还是销售、分销，现在分销在当今还是一个很大的业务领域，物资管理其实做的是流通，流通是以贸易为主，是大流通、贸易流通的概念，而不是运输流通的概念，也不是第三方物流的概念，所以这些在现代的企业我们做了一些咨询企业，包括海尔，联想的企业，他们也在谈另外一个概念，叫做第三方物流，第三方物流在国内目前发展的速度比较快，但是非常大型的物流企业应该来说还是规模跟传统以贸易为主的企业在规模上和实力上有所欠缺，但是像中外运这种大型的物流企业它的规模确实是不小，但是它外贸行业有外贸的一些历史渊源，有一些外贸货运代理权，可是像咱们的水利物资企业咱们是一个背靠一个行业，原来在国内贸易部的时候享受了政策有限，尤其市场放开之后，所以离开国内贸易部回归到了大唐，变成了大唐下面的一个物资供应企业，反而觉得日子好过了，现在也是我们的咨询客户，以我的了解是日子比以前好过多了，(关键是电力行业发展比较快)对是电力行业发展速度比较快，但是感觉有点像贴近戴部长的物资与采购联合会的概念。

    所以相当于大唐实体下的一个价值链中的一个采购与供应环节，目前主业定位在那里，正在往物流方向走，在谈之前说这么多我们主要是看在座的两位来宾恰好戴会长和朱主任代表的是以前贸易环节为主的，马主任和刘总的代表是两方面层面，大家都是在讲构建物流企业的核心竞争力，物流业务的竞争力怎么体现出来，咱们今天从这个话题来谈，要不请各位嘉宾大概谈一下物流企业与其他企业的不同点，咱们从这个话题还展开。

　　闵昱：这次我们请各位来，主要是有这么几个方向，第一个就是中国加入WTO已经四周年了，我们加入WTO四年后，物流企业应该允许外资企业应该可以设置公司了，满六周年了就可以全部放开了，没有任何限制了，这个大背景下，国外物流企业对中国的一个非常大的竞争，这是一个背景，这个背景应该说，中国的物流企业经过20年的发展已经有非常大的进步，这个行业本来是一个非常新的行业，中国的企业在这几年之中，虽然跟国际上差距很大，但是已经有了规模和竞争能力，第三个背景应该是这个行业是相对新兴行业，不管是从理论经验来是实践经验，应该是处于探索阶段，所以咱们能在面对国外竞争非常大的态势下，怎么样建立有中国特色的中国企业、中国市场上下的物流行业，定位在这个角度上，怎么样能有中国特色，能适应中国市场的物流企业的核心力，这个问题摆在大家的面前了。所以大家组织来探讨这个问题，这有两个点，一个是中国企业，一个是核心竞争力。咱们今天的话题是四个，但实际上分两大块，前两块是跟后面有相关的东西，但是时间上简单地说一下，中国物流企业和其他企业的不同点，一个是中国物流企业的市场环境是什么，主要是和国际市场的环境，这个可以分开谈也可以在一起谈。

　　陈江：戴会长请您发表一下高见，您应该说是咱们物流行业的一个前辈。

　　戴定一：我简单说几句。从我的体会来说，中国的物流因为我们以前做过一些行业规划，还有正在做的调研，经常碰到这个问题，中国的物流从这么多年的发展情况看，最终朝着一个什么目标来实现？我们往远处看十年，二十年以后，中国的物流是一个什么样子？或者说我们从国外能借鉴一个什么样子？我们正在做什么，我们政府在创造一个环境、优惠、投资等等。所以我们奔一个什么目标去？我在这个工作中逐渐体会到一个这么几点体会吧。第一个是物流本身来讲，它最核心的理念就是整合，最核心的是打破了原来的一些分工、一些界限，用了系统性的方法讲物流的总成本的概括了一句话，所以最核心的是整合。但是实际在我们中国讲物流的整合实际上是有两个方面，一个方面是属于横向的，也就是我们经常说的做平盘，它所提供的服务是标准化的，仓储也好，货代也好。所有的这些服务都是标准的，都是基本标准的。它发展的道路是追求规模效益，要有全国性的网络，要有很多的规模，要有非常标准的管理制度，非常标准的服务承诺，像这样的一个未来平台服务，这是中国未来需要完成的，或者是需要补课的一点，现在在发达国家或者是在工业国家已经完成了现在这种标准化的事情。我们现在的体制与转变，原来是整合也好还是其他的规模事情已经肢解了，全部都个体化了。

    呈现一些混乱、弱小的一些特点。但这个东西原则上来讲，这种横向的整合它不完成属于现代物流所讲的这个，但是中国必须要完成这个过程，所以我们大量的物流讲的还是这个东西，从另外一个角度来说，整个是纵向的，是正确把这个物流给串起来，真正形成一个门到门的服务。能够在整个流程上进行改造，优化设计提供一体化的解决方案，像这样的一种整合它提供的往往是个性化的，是非标准化的，是定制的。那么这个东西现在越来越被发达国家视为物流发展的一个方向，也就是

供应链，所以美国的这个物流管理协会变成了供应链管理协会，它更名了，前一种我说的横向整合国外是不管的，至少政府是不管了，它是放开，企业能做大就做大，被淘汰就被淘汰。所以这个讲完了这个第三方物流，真正要做的是这种事情，也就是我们换个角度各个行业要的解决方式，比如说图书的物流，食品的物流，化工的物流，钢铁的物流，石油的物流等等各个行业的解决方案，它是怎么把它的流程再造提供优化，提供很高效的支撑它的发展，在这个领域中我们看到的更多的是个性化的这种效益，是系统设计的。也就是说这样一种整合的框架下，物流企业的核心竞争力从原来的这种操作层提升到了规划层。我们因为以前讲物流行业都是操作层面的事情，但是有了这个纵向整合之后，真正的效益在于解决方案的设计，解决方案的水平，提供个性化这套方案。这点实际上已经超出了物流体系，深入到了行业里面，你只有懂石油你才能解决石油的方案，你只有懂钢铁你才能提供解决钢铁的方案。所以在我们的现代碰到的很多案例当中，有成功的，也有失败的，凡是成功的都能跟这个行业一起走，有很深的行业专业的知识积累、经验等等。如果不具备这个行业的积累的话，它一般很难进入这个门槛，顶多是做一些公共的、标准的，但是做不了这个行业的解决方式所以我觉得这个对物流企业来说，我们不谈打造企业竞争力，就是你的定位，但是究竟你要做什么？你吃得哪碗饭，恐怕就是你要有一个选择了。

    你究竟是走标准服务，你就要整合一个大的体系中，成为他们的一分子，如果你做专业化的解决方案，吃某一行，你就要锁定某一个大客户，好好把这个弄透了，搞深，跟着这个行业一块走，这个行业如果发展什么变化，你就要源源不断地提供它，比如说支撑它或者是给他们创造一个条件，比如我们最近这一两年我们钢铁发生什么变化？我们钢铁市场环境也发生了很大大变化，那么钢铁生产厂分销商也好，他们都有一些新的动作，这些动作会带来物流方面的支撑，你如果和他们很熟的话，您就可以找到很多的机会，否则的话，您会觉得第三方物流其实没有什么业务？感觉就是找不到市场，我知道现在像石油行业，石油尽管是两大板块，两大集团把市场占了大部分，但是他们也在改造自己的管理体系，物流外包，物流监管，物流典型化管理等一系列产业改革，加入进去，你就可以找到源源不断的市场。另外像烟草，零售各行业它都有自己的发展的规律。所以我觉得对于一个企业来讲，如何打造自己的核心竞争力我觉得可能很重要的一点就是你的特点，你不容易被忽视的究竟是什么？如果是你走横向整合的这一路的话，您的规模优势，资金实力，大集团的这种管理的经验、能力、成本这些东西就是你的门槛，别人很难和你竞争。如果你是走第二条路，走专业化分工，专业解决方案的这一块，你对行业的理解，你对这个行业的紧密关系，在中国这个环境下你的整合解决方案的设计和运作能力这可能就是您的竞争优势，而这种竞争优势可能就是国外企业很难做到的。国外企业可能有很多一般来讲的这个行业解决方案，但是具体到中国的山山水水，这个体制、这个人际关系，怎么解决这个方案的优化布局和实施，有中国具体的个性化的东西。

    我觉得大的定位可能要有一个划分，一般来讲，大企业可以走搭建平台，并且在这个平台上开拓若干领域的专业活动，包括像中远这样的大化工企业它不过才有五六个行业的解决方案，SAT是世界上信息化的一个企业，它只有20多各行业解决方案，所以说大公司可以做平台提供公共服务，去整合小企业，小企业要不被大企业整合到平台下，要不就锁定一个小的专业、很细的领域做专业化的定位，也有做的得不错的，跟这个行业一起走，跟这个企业一起走，有三五个大的客户，不断地深入，从原来的承包，到扩展，到采购，到供应链等等，但这个中间有很多继续外包的协作单位，它对这个行业的理解决定了它这个方案设计整体管理方面有很多的认识。

    所以我想，这些东西都是想办法去按照行业的规律去形成自己的特点、形成自己别人很难超越的特色等等。就是所谓的树立门槛吧，让别人很难……我想这就是我碰到的一些案例，所以我想中国最终五年十年之后是什么样子呢？首先从政府的角度来说，希望我们的仓储，运输，通关，商检，货代等所有的基本环节来说都非常的通畅、标准、透明、规范，而且基础设施给予一定的要求，这些政府要极力推动的。但光有这些是不够的，特别是一些物流量大的行业的优化解决方案，比如我们的煤炭，我们的钢铁，矿石，化肥、粮食这几大物资，它的物流量占整个国家物流量得相当大的比例，这块如果不解决，整个我们的成本就降下来了，所以各个行业都要有自己的解决方案，在这个平台之内。这是我们的物流现代化、物流成本的降低，物流成本真正是支撑这些行业的发展。我这是从国家的这个规划这个角度来看我们国家物流最后发展的目标是什么样子？我们需要一个平台，在平台上怎么样做一个解决方案，这样的一个解决思路，是不是可以对企业自己将来的定位自己的发展建立一个解决的意见，我先说这么多。

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