最大的竞争对手就是那些有创意的人：P&G场

　　最大的竞争对手就是那些有创意的人_P&G 场

　　文/ 方彤

　　大众消费品领域的产品更新换代从来没有像现在这么快, 品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地。在激烈的竞争下, 创新产品的生命周期大大缩短, 创新速度加快。

　　由于技术发展迅速以及创新成功率低, 多数公司的研发模型无法持久, 旧的创新模式遭遇到了玻璃天花板, 即使像宝洁这样规模和实力的公司, 也无法完全依靠自己的力量来做全部创新。宝洁公司的营收达600 亿美元, 要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展, 不是一件容易的事。因为规模巨大, 宝洁每年需要新创造20 亿美元的收入，才能使股东价值高于平均水平。因此必须要以更少的成本来成就更多的事。

　　宝洁每年的研发费用高达17 亿美元。以前, 宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组, 为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。过度竞争并没有带来高效益。因此宝洁CEO 雷富礼提出要把竞争放在对外上,对内则要更多地倡导协作。在宝洁, 产品创新过程不再被称为研发,而是称为“ 联系与开发”—“C+D” (Connect+Develop) , 即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。

　　宝洁公司洗涤和家用产品部研发主管NabilSakkab 说:“ 如今, 宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。” 这也是为什么宝洁要走出自己公司的著名实验室, 充分利用全球的智慧。

　　“他们更像是我们实验室的延伸”

　　雷富礼希望以向外看的创新重新塑造宝洁研发的未来:“ 任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”

　　宝洁加入三个科学家网络:2001 年8 月, 宝洁与NineSigma 公司开始合作, 该公司的网站 NineSigma.com 帮助宝洁同全球50 多万名研究人员联结在一起。当他们有某些重大创新时, 他们会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过这个网络, 从一位发明家手中买来的。宝洁也可以通过在这个网站上发帖子提出技术问题, 向世界各地的研究人员征求各种建议性的解决方案。如果看中某个方案, 就可以和方案的提出者谈判买下方案的条件, 并向NineSigma 支付中介费。宝洁公司加入的第二个网络是InnoCentive.com,该网站是美国礼来制药公司(Eli Lilly) 的下属公司,InnoCentive 就吸引了全球175 个国家的11 多万名生物学家、化学家、工程师和其他专业人士。这些专业人士争相帮宝洁这样的大公司解决遇到的问题。最后, 宝洁公司还与礼来公司一起创办YourEncore.com, 该网站联结起已经退休的科学家, 让他们提供相关的咨询。这样, 宝洁利用对方的全球性网络, 获得更多的科学家和工程师智慧。

　　而且, 宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。萨卡卜先生说:“ 以前, 我们好像是把合同扔出墙给他们, 现在他们更像是我们实验室的延伸。”

　　但这种创新模式不是外包, 而是引进外面的创意并使它发挥最大作用, 以加速创新的步调和效能。宝洁观察现有产品或服务, 发掘目前还没有被处理的周边业务,然后安排工作的重点来满足这些需要。定义层面只解决了一半的问题,这种做法已经演变成创造“十大需求”的名单,只要满足这些需要,就会促使宝洁的品牌特许有更高层次表现。在评估建立哪些周边事物时,宝洁会观察创新者的背景以及目前产品和想要的周边业务有多密切的关系。

　　前面提到的SpinBrush就是利用了儿童旋转棒棒糖的技术,这种利用电池动力的、带有旋转刷头的牙刷成本极低,效果达到售价120美元电动牙刷的80%,而只卖6美元。SpinBrush改变了牙刷市场的格局,原来市场上的高价产品不得不打折销售。

　　利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率,它无须像对待公司员工那样管理外部研发人员。更重要的是,由于研发成果是现成的,拿来即用,它不仅无须承担研发过程中的风险,而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。

　　解放实验室里的智慧

　　以前,宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上,现在,它更加强调可以感知的顾客价值。宝洁的“360度创新”的概念, 就是围绕顾客体验进行全方位创新,包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。

　　宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心,从而贴近消费者,得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望;宝洁技术人员更加关注顾客感受的所有方面,他们深入消费者的实际生活,还贴近地了解他们的需求。如:影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。

　　同时宝洁进一步解放实验室里的智慧。方式之一就是在全球建立一系列的创新技术的监控点。宝洁精选了60位科学家和工程师,把他们从实验室里解放出来,授予他们“技术创业家”的称号。他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问政府和学校的实验室, 与主要的科学家和教授建立联系,走进贸易展览会,甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了去搜寻可以借鉴的创新,从而对宝洁现有的产品有所改进,或者创造新的产品。

　　宝洁有一个“创新网”,该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上,有一个名为“你来问我来答”的功能。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要,就可以把问题贴在网上,然后问题会被转给有相关专业经验的人,而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区,供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时,这些专业社区就会成为其求教的主要来源。

　　曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁,因为走出实验室,成了创新能力最强的国际大公司之一。

　　生产工具箱

　　快速创新的工具

　　再利用除了节省成本外还提高了创新者的产能( 以更短时间做完更多事), 因而成为快速创新的宝贵工具。

　　如果再利用已有的知识, 则每项任务的平均完成率将大幅增加,如果现有的“某件事” ( 产品、服务、源代码等) 和新用法配合得天衣无缝, 则设计时间将缩短到趋近于零。不过, 通常情况下, 即使把已有的设计拿来再利用, 但在将再利用的元素整合至新设计的所需时间上, 多少还是存有变异性。这意味着如果你必须修正再利用的元素( 然后测试和调整), 省下的时间可能降到50%。

　　丰田开发

　　就像你早已经知道的那样, 在不严重超过估计时间的情况下,再利用能大幅提高符合规格的几率。在从零开始的创新案例中, 你并不真正知道能否符合规格。

　　运用“再利用” , 更容易规划资源利用率和估计的完成时间。在此过程中, 首先要把完成率的提高想成是额外获得的利益。除非你很擅长再利用的方法, 否则我们建议你维持一定的人员编制, 并把重点放在降低变异性的影响上。

　　创新杀手

　　创新的最后一个结果就是浪费。没有任何一件事情是可以保证成功的,每件事都是一次赌博,而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了,那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者,但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。—杰弗里·摩尔