营销诊断系列：诊断营销团队

　　作者：冯大力

　　很多本土企业根本没有营销团队，只有人的组合——为了管理便利，而把一群人按地域结集成所谓“营销团队”。

　　2006世界杯上，由最好的前锋组成一支球队，是最具杀伤力和进球效率的球队吗？

　　什么是营销团队？你有营销团队吗？团队能力的顶峰在哪儿？如何有效遏制团队老化？如何高效组建、复制团队？狗熊团队里的业务员真的无能吗？

　　你有营销团队吗

　　理念：一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”其他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。

　　案例：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要“加强团队建设”，我冷不丁问一句：“什么是团队？”与会者一时语塞。我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队？”大多数经理说“不是”。我告诉他们：“你们的营销团队可能就是这样的团队。”

　　诊断：当一些经理讲“加强团队建设”时，实际上指的是“加强团队文化建设”，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已。

　　如下是我就团队问题与一线分公司经理的对话：

　　业务员关心团队目标吗？

　　——业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。

　　业务员之间有分工协作，相互支持吗？

　　——业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。

　　业务员什么时候才有团队的感觉？

　　——除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。

　　团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备4大要素：共同目标(团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现)，组织认同(心理上认同团队，行动上服从团队)，有效组织(相互分工协作)，团队首脑(让团队成员臣服)。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。

　　一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、相互支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。

　　目前，大多数企业对业务员不是按团队进行管理的，而是按业务员个体进行管理的，营销人员绝大多数是按区域配置，每个业务员处于单兵作战、“跑单帮”状态，缺少共同目标、文化认同和有效组织。

　　这样的团队就像“6个主攻手组成的排球队”一样，不是一个有效组织的团队，这样的组织方式无法产生真正的营销团队。此外，业务员之间互相窜货、扰乱价格体系、攀比促销，无法实现“整体大于个体之和”的团队目标。

　　团队营销做得不好的企业，一般对业务员实行“一次分配”，即企业一竿子插到底直接考核业务员的绩效，并直接发放业务员的收入。实行团队营销的企业，通常实行“二次分配”，即企业先考核团队目标进行第一次分配，团队再考核个人目标并实行第二次分配。这样，团队一荣俱荣，一损俱损。这样的分配体系逼着团队成员相互支持、相互合作。

　　应用：大企业的市场基础好，局部市场销量大，可以“养活”一支团队。中小企业的团队建设经常陷入下列困境：由于局部市场销量小，养不活一支销售团队；由于没有销售团队，销量又做不大。建议：公司组织多支销售团队，轮流开发局部市场，迅速把销量做大。然后，留守少数人维护市场，销售团队到其他区域继续开发市场。

　　团队必须有结构

　　典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。

　　案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4～6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后，分公司经理被提拔营销总监。

　　另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。

　　诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。

　　“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水吃”就是这个理儿。

　　“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然历害？如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？“一山难容二虎”就是这种组合的结局。

　　“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。”这是我杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊，相当于一群狼。”由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。

　　最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。

　　“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果要诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。

　　诸葛亮与臭皮匠的组合，实际上是团队结构问题。在上述案例中，队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员，就是一个结构良好的团队。新业务员固然经验、水平、能力稍差，但他们心甘情愿地做“打杂”的事，愿意跟着有经验的老业务员“跑腿”，在开发客户时，只有他们才愿意做“踩点”的工作，把“成交”的机会让给老业务员。在这样的团队里，每个人都能找到自己的位置。

　　而那个“人人精明强干”的市场突击队，由于互不服气，结果原来的“大单帮”变成了“小单帮”，每个人仍然自行其事，这样的队伍谈何是有效的团队。

　　应用：一家工业品企业，老总一直困惑于下列难题：由于客户决策者是高管人员，公司的普通业务员无法搞定客户；公司经理和老总虽然能够搞定客户，但又无法亲自去跑客户。建议：实行“梯队销售”，普通业务员是销售的第一梯队，主要任务是“跑信息”及搞定小型客户；区域经理为第二梯队，业务员无法搞定的客户，转交给他们；销售部经理为第三梯队，区域经理无法搞定的且规模较大的客户，转交给他们；公司老总是第四梯队，销售部经理无法搞定且很重要的客户，由公司老总亲自出马。

　　团队的同化力量：

　　是“墨”还是“朱”

　　理念：团队的力量就在于它既能排斥异类，又能同化异类。

　　案例：一家国营小型啤酒厂，改制后被民营企业接管，公司共有20多名老业务员。老总的想法是，以这些业务员为基础，逐步补充新鲜血液，充实销售队伍。但是，每次招聘的业务员，不是被老业务员“集体排挤”离职，就是被老业务员所同化。经过两年多的“充实”，仍然是原来的老队伍。

　　诊断：当啤酒厂老总咨询如何解决上述问题时，我的建议是：一次招聘30～40名新人，对新、老业务员实行“隔离政策”，新业务员做新市场。

　　等新人成长起来之后，从中提拔一批管理人员，并把老业务员派到新的销售队伍中，由新的团队逐步同化老业务员。经过一年时间，新的销售团队建立起来了，老业务员要么被同化，要么离职。

　　那些营销问题重重的企业，营销团队肯定有严重问题。一些新任经理或咨询公司往往雄心勃勃，期望在短期内实现对营销团队的快速改造。如此做法，通常以失败告终。

　　想想看吧：把一件中山装改成西装容易，还是买几尺布做西装容易？同理，改造老人容易还是培养新人容易？

　　改变一个人极其困难，改变一群人更是难上加难。一个人、一个团队习惯的形成是一个长期积累的过程，改变一个人最有效的办法是：第一，从新人做起，让新人养成新习惯；第二，把人放在一个新环境中，逐步被同化。

　　某著名食品企业在招聘业务员时有一个惯例：要想成为公司业务员，必须在公司其他岗位工作半年以上才有资格报名应聘。该企业的理念是：业务员长期驻外，短期培训、教育都不能解决其对公司的认同问题，只要在公司工作半年以上，他一定被同化成“公司人”。这些被同化过的业务员到市场后，才能再次集体同化“本地化业务员”。

　　团队建设箴言：先放弃“改造老人”的念头，也许还没等到改造成功，你就得“滚蛋”。立足于招聘新人，并采取下列做法：新人做新市场，老人做老市场；新人新政策，老人老政策；新人新办法，老人老办法。这种“隔离政策”既保证了新措施得以贯彻实施，也避免了触动老团队的利益而引发对抗。只要新的团队业绩超过老团队，然后才有足够的“资格”改造老团队，或者有新的团队同化老团队。

　　找到团队复制的“活模具”

　　典型现象：普通企业，总是只有少数营销团队的业绩很突出；优秀企业总是大多数营销团队的业绩都很突出。

　　案例：一家企业以前的销售模式是业务员跑单帮，在为其做咨询服务时，建议他们引入了团队销售模式。为了积累经验，选择了两个符合条件的县级市场试点，其中一个市场取得成功。

　　在总结成功模式后，又在3个县级市场做试验，均获得成功。然后在试点市场召开现场会，总结团队营销的成功模式，并编成《团队销售手册》。最后，面向其他市场推广团队销售模式。当年与次年分别在全省30个县、全国106个县推广成功。

　　诊断：普通企业，企业靠业务员获得业绩；优秀企业，业务员靠企业获得业绩。普通企业总是“营销英雄”与“营销狗熊”并存，“营销英雄”成就不了“英雄企业”；优秀企业或许没有“营销英雄”，但却很少有“营销狗熊”。

　　优秀企业的营销团队为什么普遍成功，而普通企业的成功营销团队只是鲜见的个案？因为普通企业总是靠业务员个人“摸着石头过河”积累经验教训，相当多的人最终掉到河里；优秀企业只让优秀的人摸着石头过河，一旦有人成功过河，就总结“过河模式”，让其他人不再摸着石头过河。

　　普通企业，把营销当作一门艺术，个人能力和积累主要靠悟性、灵感、经验积累和私相传授；优秀企业，把营销当作一门科学，一旦有人摸索出经验，马上标准化，并全面推广。

　　优秀企业，注重把业务员打造成“标准件”，把业务员的工作标准化、模式化、程序化。只要打造一个“标准模具”，就可以不断复制。新人入职，首先是“入模”。一旦业务员的工作模式化，业务员入职后的适应期可以大大缩短，业务员的可替代性大大增强。

　　上述案例中，在复制模式时特别强调了3点：第一，不断更新《团队销售手册》，这是公司的“标准模具”。第二，每个团队都配备副职，副职是推广模式的“活模具”。在新市场推广模式时，按照“新队老队长，老队新队长”的模式配备管理人员。第三，新团队人员按照“老人新人各占一半”的比例组成，老人成为向新人推广的“活模具”。

　　团队老化：三大怪现象

　　案例：在陪同一家饲料企业的老总巡视一线时，我专门解剖了一名“司龄”3年多的业务员。先算一笔账：如果每个月开发3～5个终端客户，可以新增5～10吨的销量。如果3年多的时间持之以恒地开发新客户，现在的销量应该突破200多吨。

　　实际上，该业务员每月的销量只有20多吨，而这点销量还是进入市场初期半年内开发的客户。也就是说，该业务员除了在没有经验的半年内“积极作为”外，其他时间一直处于“消极作为”状态。该业务员听完这番分析后直后悔：“要是早两年听到你的话，我早就升职了。”

　　诊断：业务员老化虽然并非必然现象，却是普通现象。一个企业里热情最高的业务员通常是没有经验、“不知深浅”的新业务员。但是，新业务员的激情通常只够支持他努力工作半年至两年。除非升职或“换防”，否则，业务员就开始老化。

　　销量够吃就行——老化现象一。人们总以为“多劳多得”是激励业务员努力工作的有效措施，事实上“多劳多得”已经对不少人失效了。当20吨的销量足够让一个饲料业务员获得不错的销售收入时，他的工作动力明显不足。

　　经验归零，新增能力不足——老化现象二。工作3年以上的老业务员，虽然经验丰富，但市场却早已是“另一片天地”，老经验不能解决新问题。企业已经普遍发现，那些工作3年以上却没有升职的老业务员正在成为“问题业务员”。

　　酱缸现象——老化现象三。营销是个大染缸，那些自律能力较差的人或多或少会受到“污染”。

　　业务员快速老化现象，正在把营销变成“青春职业”。其中，固然有营销的行业特征使然，但与本土企业普遍实行的业务员“市场终身制”和“销售总量考核体制”有关。

　　在那些以销量为主要考核指标的企业，业务员一旦分到某个区域市场，这个市场就终身属于他了，否则，销量考核就无法落实。

　　如何判断营销团队是否存在老化现象？——团队成员没有继续成长的进取心，或虽有进取心，但却“心有余而力不足”。解决团队老化，有4大措施：

　　第一，不断补充新人，以新汰老。某知名企业曾经提出一个“20%定律”，即如果每年的人员更新率低于20%，企业就缺少新鲜血液，就易面临危险。

　　第二，业务员定期换防。业务员长期做某个市场，固然有一定好处，但是，老市场无法让业务员“兴奋”，却抵消了所有的好处。

　　第三，对业务员采取以“增量考核”为主的绩效考核方式，用“增量”逼着业务员不断进步。

　　第四，把营销管理推进到营销前线。如果业务员跑单帮，只有靠自己解决老化问题。如果业务员是团队协作，业务员就“被迫”与团队成员共同进步。

　　团队首脑：决定了业务员

　　是狗熊还是英雄

　　典型现象：凡是业绩好的团队，总是“一窝一窝”地出人才。

　　典型现象：团队成员的能力封顶于团队首脑。

　　案例：TCL彩电郑州销售公司只是一个小机构，却出了几个赫赫有名的人物。第一任经理杜建君升任TCL彩电销售公司副总，现在是知名营销专家；第二任甄龙，做到TCL移动营销总部副总；第三任苗伟平，升任乐华电子副总。

　　强将手下无弱兵，这个小机构里出来的其他人物也相当了得：刘步尘，后来成为TCL集团彩电新闻发言人，现在是著名家电产业研究专家、企业新闻传播专家；杨伟强，从普通业务员做起，后来一路升任TCL电脑总经理。

　　诊断：如果团队领导说自己的部下是“一群笨蛋”，那么他一定是一个“大笨蛋”。少数部下不称职，原因可能在部下；多数部下不称职，原因肯定是团队首脑不称职。因此，忠告所有管理者：千万别骂自己的部下是笨蛋，那等于骂自己无能。

　　领导是部下的“天花板”，没有领导能力的提升，鲜见团队成员能力的提升。因此，领导能力的提升要快于团队成员能力的提升。

　　教育学家说：“家长是孩子的第一任老师。”同理，领导应该是团队成员的首任培训师。领导耳提面命的指导、讲话、培训是团队成员提升的最好手段。对领导来说，培训无处不在，开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结工作更是培训。领导无处不在的培训带动着团队成员静悄悄地提升。