放大你的核心_SanDisk族

　　文/ 施智梁

　　拥有一项热门技术往往可以将一家IT公司变成超级明星,但幸存者太少太少,每个幸存公司都需要有自己的生存法则。SanDisk也因其热门的闪存技术而爆发式增长,在耐心地等待应用市场起飞的十多年中它依靠自己的智慧生存下来。它因先见之明,因专注于闪存技术,因其独有的固守和进取方式,从市场汲取了最大利润。过去5年里,面对高竞争的市场,在产品价格大幅度下降的情况下,SanDisk却持续赢利,年营业额几乎成十倍增长,成为2005年IT行业表现最佳的股票之一。

　　耐心等待预期中的市场

　　直到最近几年闪存的普及应用,总部位于美国加利福尼亚Sunnyvale的SanDisk公司才逐渐被市场认知。但在IT业发展短暂的50年历史中, 它是一家已有将近20年历史的“老”公司了。

　　幸存者之路

　　19 年前, 材料学博士Eli Harari 拿着他在实验室里研发出的闪存芯片,就像发现了新的市场物种。他认为一个闪存的世界就要到来,坚信自己的新物种内存芯片将会取代硬盘驱动器。但当Harari开始一家一家游说投资人时,在那个互联网刚初露倪端的时代,几乎没有人相信他。在没有融资的情况下,Eli Harari与公司的另两位创建者Sanjay Mehrotra 和Jack Yuan 在1988 年创办了零融资的SunDisk公司,后来为了避免和Sun Microsystems公司发生混淆,在1995年公司上市时更名为SanDisk。

　　SanDisk的成功在今天看来充满了传奇的偶然性。“不,我敢说SanDisk的成功完全取决于Harari的市场前瞻性,他天才般地预见到了现在的市场。”SanDisk亚太区董事总经理吴家荣在接受本刊采访时充满了对公司的联合创始人Harari的崇敬之意。

　　SanDisk公司在最初的十多年时间里,因为没有市场的认可,只能依赖生存的本能。由于是全新的产品,SanDisk的早期大客户屈指可数,但是公司执著于寻找可以应用自己技术的领域和企业。其间,SanDisk为NASA的航天飞机计划等开发研制过内存系统。直到20世纪90年代初,IBM成为SanDisk的第一个大客户,IBM订购了1万个SanDisk的Flashdisk驱动器,每部驱动器售价1000美元。在那些艰难生存的日子里,SanDisk公司诞生了一种摇铃制度:如果SanDisk获得一笔价值在10万美元以上的订单,就会有员工喜气洋洋地拿着铃铛在办公室里跑来跑去,告诉公司间里每一个同事谁是这笔订单的主人。当时公司能获得10万美元的订单就是一笔大交易了。正如Harari在很多年后还自豪地说,在等待市场起飞的那些年里,“我们做了任何可以维持生存的事情。我们采用自己的一种非常节俭的方式生存下来。”

　　执著的闪存梦

　　市场的起飞的确远远超过了Harari的预期。但是和大多数市场驱动型公司不同的是,SanDisk从未放弃过自己的产品—闪存, 而去寻找更加有利可图的市场产品,即使在没有市场的十多年间。或许是因为公司地处硅谷,技术创新成为公司的一种本能生存方式,即使在市场前景模糊时期,公司依旧没有停止开发新技术的脚步。Harari毫不怀疑闪存卡的稳定、可靠、小巧等性能会使得它最终取代硬盘驱动器,他在坚毅地守候着预期中的机遇。

　　1995年是SanDisk的一次重大机会,SanDisk开始与柯达、佳能及宝丽莱共同开发了一系列可移动闪存卡标准的技术规范，并于当年在纳斯达克上市。当索尼公司在研发数码相机新技术的时候,SanDisk嗅出了越来越浓郁的市场机会。基于自己拥有的数据存储方面的技术背景,SanDisk 开始研发可以用于数码相机的胶片。

　　上世纪90年代末，数码相机的兴起印证了SanDisk的预期,但当时存储卡的价格还远高于数码相机(大约是3倍于后者),闪存的广泛应用确实比Harari预期的要来得晚一些。在很长一段时期内,闪存的大众市场没有真正形成。“1994 年前后的闪存卡更多体现在工业用途上,没有多少消费者会购买。当时一个5MB的闪存卡市场价格为200美元,而现在,1GB的闪存卡价格只有当时的10%。”吴家荣回忆说。

　　直到人们对摄影的认识越来越倾向于数码化后,存储卡的意义才逐渐被意识到,于是闪存终于等来了自己的市场。紧接着是手机、游戏机的兴起对闪存市场的推波助澜,对闪存的需求扩展到其他应用领域。终于,SanDisk等待多年的普及化市场来临了!SanDisk迅速成为数码相机、手机、随身听、游戏机市场的最大受益者,EliHarari终于等到了他期待以久的市场起飞:“所有这些数字产品都有对容量狼吞虎咽的习惯,而我们的闪存记忆卡正合它们的胃口。”

　　起飞市场中的进取者

　　从技术到OEM 制造

　　市场的形成同时意味着SanDisk面临着高强度的竞争,最直观的市场表现就是闪存芯片价格以每年50%甚至更快的速度下跌。当然,执著的守候者一直没有失去先手。凭借多层存储单元(multilevel cell,MLC)和闪存控制器芯片设计等技术上的优势,SanDisk研发了电子行业几乎所有的标准内存卡格式,匹配于每一种畅销的新型便携式电子产品。从公司创立之初,SanDisk从未停止过新品的研发,它累积获得了350多项闪存专利。SanDisk清楚自己的绝对优势,将自己十多年积累的与闪存相关的技术专利视为最大的财富,并从中汲取更大的利润。SanDisk向许多竞争对手出售这些专利的使用许可,其靠出售专利使用许可而获得的收入,去年仅来自半导体公司缴纳的授权使用费就取得了2.3亿美元的收入。技术的迅速发展往往让企业疲于应付,但是专业化分工却给那些有远见、能够专精于热门技术的公司带来了极其壮观的发展。SanDisk成为其中幸运的一员。

　　SanDisk需要紧紧抓住自己的核心技术，创造更大的市场份额。2000年成为SanDisk的一个转折点。闪存技术一直是SanDisk的核心,但一直以来，SanDisk都没有自己的芯片生产基地,而需要委托其他企业根据它的设计生产芯片。在经历了闪存芯片短缺之后,SanDisk决定发展自己的芯片制造业务,公司领导层认识到只有同时拥有研发能力和制造能力的企业才能成为赢家,因为“只有这样才能以最低成本生产内存芯片”。2000年,SanDisk和东芝成立了FlashVision合资公司, 生产NAND闪存芯片,两家公司对这个工厂拥有相等的权利。因为大多数使用闪存卡的企业都不自行生产,而SanDisk可以自行生产多种类型的芯片, 它的闪存卡成本不到竞争对手的一半。同时由于SanDisk的绝大部分产品都是自行开发的,这不仅提高了芯片的性能,还缩短了将产品推向市场的时间。

　　用渠道打造品牌

　　利润只为开拓者保留份额。作为闪存生产商,SanDisk早期走的无疑是OEM的销售渠道。为了能让自己的产品获得更高的利润率,几年前,SanDisk决定由OEM渠道扩展到零售渠道,建立自己的品牌,并将自己转变为一家消费产品公司。

　　SanDisk领导层看到垂直整合这一模式将有助于公司控制自己的产能,获得比竞争对手更低成本并且可以灵活应对市场波动。SanDisk并没有低估进入零售业的各种困难,但始终没有动摇对这个策略的执行。最初和一个主流零售分销商合作时,SanDisk曾经犹豫是否采用这个主流零售商的 著名品牌,因为这肯定有助于扩大SanDisk的销售量,但最终SanDisk抵制住了这个诱惑。虽然在建立品牌的过程中遇到了各种问题,意味着公司的组织结构将进行大的调整和改革,比如之前SanDisk的销售和市场人员只有OEM相关经验,需要建立新组织和制度,但SanDisk最终成功地转向零售市场,建立起自己的品牌。公司创始人Harari后来回忆说：“你必须非常灵活和谦逊。你不能告诉零售商应该怎么办,因为他们控制一切。你必须耐心地和他们建立长期关系直到他们理解你的真正价值所在。”

　　在垂直整合战略的坚定贯彻和灵活的执行下,SanDisk实现了OEM渠道向零售渠道的跨越,目前SanDisk的产品通过全球185,000多家零售商店以及OEM渠道分销。SanDisk的闪存卡收入大部分都来自于对零售商的销售,而且SanDisk一半以上的销售额是来自美国以外的地区。现在负责开拓亚太销售渠道的吴家荣也因此深有感触：“零售商控制一切,你必须以足够灵活的头脑和方式来面对一个更灵活的零售市场。”

　　在打通产品渠道的同时,SanDisk越来越多地意识到品牌的重要性,Harari充满了对品牌的信心:“我们的目标是在未来10年内将SanDisk建立为全球消费者黄金品牌。”SanDisk正努力使自己的品牌如Intel 公司的“Intel Inside”一样响亮。为了达到这个目标,在全球范围内SanDisk投入大量资金在零售商店、杂志及黄金时段的电视节目做宣传,希望消费者将SanDisk作为储存卡代名词使用。

　　不放弃有利可图的新市场

　　当SanDisk公司支配了数码相机市场并且在为NAND型闪存开拓了新的应用领域,包括MP3播放器、手机以及通用和专用USB驱动器后,SanDisk开始从内容寻找更高的利润。两年前Sansa系列MP3播放器的推出,意味着SanDisk开始从芯片设计公司更直接地向电子消费品公司转型。

　　SanDisk利用垂直整合管理,把自己的利润从技术延伸到末端产品。显然,SanDisk不是一时的市场跟风和盲目的产业转型,垂直整合管理使得SanDisk对开发新产品线的所有环节都做了比较完备的考虑。核心技术闪存的成本优势和零售渠道的天然优势最终让SanDisk看到了把资源转移到新领域上的可行性。Sansa非常鲜明地采用了实用性的策略,强调音质和功能性,对于iPod一家垄断的MP3市场,Sansa努力以性价比取胜。Sansa不仅具有价格优势,而且提供了更丰富的功能。“我们将许多功能内置,其实相对于iPod而言,就是舍弃了附件的收益。”吴家荣说,“这也是我们让市场接受Sansa播放器的一个理由。”短短几年,Sansa在全球MP3市场上已占到14%的份额,成为仅次于iPod的第二大音乐播放器厂商。

　　吴家荣认为,SanDisk进入MP3市场最关键的因素还是基于自身的核心技术产品——闪存,SanDisk推出Sansa系列是基于对一个新的产品线进入MP3这个市场的完美评估。首先,MP3现在成为了一种年轻人的生活方式, 很多时髦的年轻人都拥有不止一台MP3。所以SanDisk是在市场已形成的合适时间进入这个产品市场。其次,以最低的价格采购闪存是SanDisk的最大优势。吴家荣说：“70%的生产MP3成本是存储卡成本,所以这70%的成本是能被我们控制的。”因此,SanDisk可以提供更好的性价比。第三,SanDisk在经过多年闪存销售经营后,已经在全球建立了可靠的零售渠道,“这也能为MP3产品所用,并且两年以来的事实也证明这些渠道对我们的新产品市场起到了有效的作用”。第四,SanDisk奉行的垂直整合管理保证了品牌建设。最后,SanDisk对打破被iPod垄断的市场充满信心,“之前这个市场的垄断状况对我们而言并不全是坏事,Sansa的出现能给市场以多样性,给消费者一个选择。”SanDisk 一直在积极寻求外部合作,去年成功地和Realnetworks联手,将Rhapsody音乐下载软件集成到播放器中。“虽然SanDisk没有自己的音乐下载服务,但和雅虎、Rhapsody、Napster以及微软音乐等建立了很好的服务合作关系。如果消费者不喜欢iTunes里的一些音乐,想听一些比较另类的歌手的歌,或者说不愿接受iTunes每首歌曲0.99美元的价格,他现在就有选择了。”吴家荣这样解释,“没有人喜欢一直被动地接受一些东西,我们给了消费者选择的喜悦。”

　　吴家荣表示,“SanDisk永远不惮于创新,我们有很多高层都是工程师出身, 坚信No risk,No success。但每次我们推出新的产品线,都受益于两个基本的公司背景。第一,基于闪存。因为现在闪存就好比IT世界中的基本元素一样,我们在这方面有非常好的基础和优势,我们会充分利用;第二,垂直整合管理。

　　从idea的产生到研发、到生产乃至最后的销售,SanDisk进行一条龙的垂直管理。这样既能利于自身的品牌建设,又可以及时从市场得到反馈,进行产品设计上的修改。这是一个非常好的良性循环。”

　　标准之战

　　因为闪存的普及应用,在市场中扩大起来的SanDisk看到了危险:闪存事业已经成为一种高危险的状态。当市场大门被撞开以后,市场后入者蜂涌而来抢食这块市场,如果市场被各种闪存卡充斥,SanDisk的高额收益将大幅缩水。不仅需要创造更大的使用价值,而且还要比竞争对手站得更高,才能保持不败。

　　2004年底,SanDisk与以色列开发商M-Systems共同研发出一种随身的闪存应用软件U3平台,U3智能闪存可以在任何计算机运行,使用者可以方便地查看、运行、下载和管理所有存储在U3设备上的U3应用程序。试想,如果可以把所有的数据和应用程序都存放在一个袖珍的USB闪存里,谁还愿意携带笔记本呢?U3成为SanDisk又一次创新成果,“把USB闪存从目前简单的存储设备变成拥有丰富应用程序的便携设备。”

　　U3联盟制定软件和硬件标准,并向业界提供U3软件开发套件和U3硬件开发套件。为了推广该成果,2004年底,双方各自出资50%成立U3联盟。U3联盟负责对外技术授权, 授权供应商在他们的闪存产品中绑定相应的应用程序。使用U3平台的闪存生产企业需要向U3联盟交纳5%的授权使用费。在2006年底SanDisk收购M-Systems后,SanDisk成为独家授权来源。SanDisk不仅因此获得了相应的利润,而且使其他公司制造新产品统一到自己的标准下。

　　U3标准的建立表明了SanDisk步步为营的产业链战术,使SanDisk从众多闪存生产企业中脱颖而出,也帮助它拥有了40%以上的存储媒介市场。但其他软件开发商的虎视眈眈, 以及最近U3联盟大客户金士顿的退出,表明SanDisk的标准之路还很漫长,未来是否调整U3的市场政策,将是SanDisk又一次新的挑战。

　　SanDisk不久前宣布将在今年发布一系列新的只读闪存卡。这是一种低成本下的超大容量的只读闪存,可存放超过100年而保证数据的安全性,这个产品就像今天的光盘一样，因用途广泛而前景被看好。SanDisk在闪存领域的决心仍在不断地加强,SanDisk未来如何继续扩张,SanDisk 能否像“Intel inside”一样无处不在,SanDisk一定会找到更新的生存方式。