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目前，中国经济发展中最大的、最迫切的难题之一是规模化程度低。除家电业、汽车业等相对集中度较高的行业之外，其他的行业，如钢铁、纺织等大多数产业，集中度都仍然非常低，规模非常小。由此带来一个非常严重的后果是，也许你根本无法抵御跨国公司的进攻。
我们的“软肋”是条块分割，各个省、市都有钢铁企业，全国共有达1400多家。再加
上，各地方政府的地方保护主义和改革体制创新推进速度太慢，市场化进程低，效率低，更加重了问题的严重性。韩国一个浦项的产量就占据整个国家钢铁总量的65％。日本两家钢铁企业的产量占整个日本钢铁总量的65％。而在我们国家，前10家钢铁企业的产量总和才刚刚达到35％。
在如此严峻的形势下，我们应该做出什么样的战略定位呢？
第一，“超行政”集中化。这种可谓之“以毒攻毒”的办法，就是通过行政命令，合并地方企业，成立巨型集团公司与跨国公司抗衡。因为现在的世界已经不存在纯粹的一国经济了，更不存在什么“省属”、“市属”企业了，而我们迄今仍然保留这些企业的“省属”、“市属”体制大大阻碍规模化发展和市场化集中。不过，若真想整合成功则必须在“行政命令化”后再加上“市场化”，一定要按市场化资源配置要求进行，认真、具体搞好整合。
第二，商业创新。这是能否成功的希望所在。跨国公司实力大、技术优等优势我们都看到了，应尽快通过资本运作、技术创新迎头赶上。然而，在技术、资金等硬件之外是否还有第二条道路呢？正如管理大师杜拉克所说，二战后赶上美国，欧洲的德、法、英等是靠技术，而亚洲的日本靠的是管理。事实上，从客户经济视角看问题，它们都正在加快各自“企客一体化”的步伐；尤其是打造以大品牌为旗帜的“企客一体化单元”。“企客一体化单元”最大，实力最强的代表之一就是沃尔玛以及通用、GE等等。它们的根本特征，尤其表现为大规模背后的最新商业模式。事实上，在中国海尔、联想等企业，它也正在向这个方向走，只不过它的规模比人家小得多，而性质、特点则差不多。就管理模式、商业模式的先进性而言，几乎难分伯仲。
第三，拼争未来，选第二条道路。争夺未来是我们现今战略比拼的主潮流，印度的米塔尔公司以高出市值55％的价格来收购中国钢厂，表明了它的眼光。因为钢铁制造的重心不是印度就是中国，而且印度跟中国又紧靠着，运输成本最低。所以，它看得很准，不惜以50％以上的市场值价格来收购。相对国内一些地方保护来说，人家是向前看，而咱们有些人则是向后看，这是个原则性区别。
我们的企业最应该找出自己的竞争优势，那就是市场、客户群。有人一再讲比较优势，而笔者认为，第一位的不是什么老爱说的低价劳动力等的比较优势，而是你锁定客户的能力。
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