专注：中国隐形冠军成长秘诀

　　本报记者 范松璐 发自上海

　　一提到卓越管理，大多数人会下意识奉类似GE、IBM、微软、惠普、索尼这样声名显赫的企业巨头为楷模，而各种媒体和广告更是把这些明星公司推到了商业舞台中央的光圈里。但实际上，在光线不那么强烈的地方，还有一道不容忽视的风景，就是“隐形冠军(H i d d e n C h a m p i o n s)”——一些占据全球市场领袖地位的中小企业。

　　在中国的一些企业，单单从市场份额的维度来衡量，竞争力即可见一斑——其中的部分佼佼者能占据全球市场70%、80%甚至90%的份额，已经成为全球级的市场领袖，但它们却无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐蔽的世界里。

　　由大企业的经验提炼出来的种种规律对大多数小企业而言，犹如仙乐缥缈，只得远闻。“他们津津乐道于如何让大象跳舞，而我们每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒。”

　　隐形只是结果，专注才是关键

　　很多人对这些隐形冠军企业的关注中，好奇心占了很大的比例，可能是因为概念里“隐形”二字自来的神秘感。

　　“不过这种理解就多少有些走偏了。”《专注》一书的作者邓地强调，“隐形”是因为这些企业专注于利基而可能产生的客观结果，并非概念的重心所在。它们选择的产品一般是大企业不甚重视的、中间产品或配套业务，也就是所谓的“利基市场”，正是这种行业特征使然，它们不需要过分渲染自己，况且很多企业本身行事比较低调。

　　“隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。真正的关键是专注，是聚焦(focus)，是执著地在一个细分市场做到最好，成为‘小池塘里的大鱼’。”邓地解释，这也是他把将自己写的一本书定名为《专注》的原因。

　　从隐形冠军们的经验来看，无论公司规模大小，相对而言专注的公司活得比较踏实和幸福。这些公司在行业内一般都处于“鹤立鸡群”的地位，以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为它们的市场地位构筑了相当高的壁垒，是那些作坊式的竞争对手难以逾越的。而它们所处的市场又常常是国际企业所忽略的，或者因为地理、文化差异而不太可能染指。“所以你会发现它们活得很滋润。”

　　看一下书中撷取的企业，其中包括全球最大的石英钟制造企业明珠星、全球最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的钢琴生产企业珠江钢琴和全球第三、中国第一的指甲钳制造商圣雅伦以及全球最大的收音机生产企业之一德生、中国最大的中性笔生产商乐美文具……细究这些隐形冠军们共同的特点，会发现他们都具有明确的目标、强大的市场地位、专注的战略、全球化的视野等。它们非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。

　　德生的总经理梁伟曾经表示：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手自然会偷着乐，因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其他的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”

　　不过，面对这样一个专注的战略，需要重新审视常规管理思维下所谓“典型的成长道路”，特别是两种思维模式——规模经济和多元化。

　　很多企业的竞争力依靠以精良的生产技术、装备配合庞大的产量来提供低价格的产品，而典型的隐形冠军战略对此恰好是一种颠覆，它对企业竞争力的定义就是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP(unique selling proposition，独特的卖点)，可以是超凡的质量，可以是通过卓越服务获得的比对手更亲密的客户关系，也可以是更加强大的品牌——至少有某一个方面的特长使之能在竞争对手中脱颖而出，这也暗合了进化论范畴的“高斯法则”。另外还有一个原因，许多隐形冠军公司所处的利基市场需求的价格弹性很小，通过降低价格来扩大市场份额往往行不通，因此它们更倾向于价值竞争而不是价格竞争。而且正是这种独一无二的竞争优势使他们成功避开了价格战的泥沼。

　　隐形冠军们还要克服“多元化的冲动”。很多企业不能对某一个种类的产品保持专注，稍有成绩之后，就忙于捕捉那些“大有前途”的商业机会。不过，在那些“看上去很美”的市场上，当真正处于全球视野下展开竞争的时候，就会发现面对的消费者何等挑剔——一家企业唯有通过自己能提供的最好的产品才有可能征服他们，而这需要极大的专注。在中国这个蓬勃而浮躁的新兴市场中，各种精彩的机遇不时涌现。中国的隐形冠军们能否成功地应对多元化的诱惑，也许是它们今后命运中更关键的决定因素。

　　隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。

　　“商业竞技和体育竞技一样，要想成为世界级的高手，唯有专注一途。”隐形冠军概念的创始人、德国管理学家赫尔曼·西蒙(H e rm a n n S im on)博士这么认为。

　　长期生存

　　很多人觉得，企业的成功意味着足够大、足够出名，不过，过分执著于这两点的企业，可能会忽略一个也许更重要也更富挑战性的目标——长期生存。

　　“像夏花一般绚烂，像惊鸿一般短暂。”似乎成了很多企业的宿命，症结往往在于，企业在自己品牌、技术、管理的优势还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度，往往半路上就被自己过于沉重的梦想所压垮。

　　华南理工大学工商管理学院院长蓝海林教授对于隐形冠军企业有这么一句点评：“做进

500强，不如做足500年。”

　　观察大多数隐形冠军企业的成长轨迹，可以发现增长曲线的走势昂扬但并不险峻，没有爆炸性的成长经历，财务状况稳健而令人信服。这些公司只是埋头做好自己最擅长的事情，日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位，最终却可能成为真正的世界级企业。

　　隐形冠军企业家的个性、风格很难一以概之，不过，“他们大都有种质朴的品格。”邓地说。这种普遍低调、沉默的作风也引来了许多误解，有人会觉得它们是专做OEM的代工企业。事实上，隐形冠军是完全“土生土长”的内地企业，主要生产和销售自有

知识产权和自有品牌的产品。

　　“我们调查的隐形冠军企业当中，所有产品全部使用自有品牌销售的占到64%；部分产品以OEM形式生产的企业占36%，而且OEM部分占总销售额的比重最大不超过30%；完全替别人做贴牌生产的企业一家都没有。”邓地说。

　　中山天朗电器公司最主要的产品一直是“琴键开关”，也就是电风扇的开关，小小一个琴键开关，天朗已经拥有七十多项专利，可以说，在这项产品的重要技术指标上，天朗已经能够制定标准。对渠道、研发、品牌的控制才能从根本上保证它们成就业内的领先地位，并给未来的成长提供了更多可能，而简单的加工型企业的道路却只能越走越窄。

　　当然，隐形冠军公司并非

神话企业，它们同样会遭遇风险和挑战，主要来自两个方面。

　　首先是聚焦战略本身固有的风险，也就是所谓“把鸡蛋放在一个篮子里”。目前从全球视野来看，多数中国隐形冠军公司的“篮子”还远远没有装满。这方面的风险主要体现在，它们所从事的具体产品会不会被更先进、廉价的产品颠覆。

　　其次是家族式企业治理结构带来的风险，尤其是经理团队职业化和接班人的问题。目前，这些隐形冠军公司第一代的创业者多数都还年富力强，这一点不算突出，不过也已经有一些矛盾初露端倪。

　　目前中国行业领袖企业多数都还只是“隐形冠军苗子”，企业历史多数都还不到20年，创新能力、营销能力都还需在更漫长广阔的时空中验证。想要成为世界级的冠军公司，坚持专注战略仍然是重要的前提。