多工无益于创意

　　多工无益于创意

　　文/ 迈克尔·乔治、詹姆士·沃克斯、凯姆波雷·沃森-汉姆菲尔

　　同化创新的目标是减缓其他团队的步伐。这意味着速度制胜。首先,同级别中最好的,如果不能率先进入市场,就不会获得与投资相当的回报; 其二, 对于同化来说, 进入市场时间比性能或功能差异的影响更大。

　　然而, 多数公司在开发期间, 几乎每个步骤都出现过好几次错误和延迟。例如对开发往往过度投资。还有一个重要干扰是, 多工之下的高压力导致创意低下。多工是指开发人员至少同时进行两个项目计划。多数开发的领导者, 会尽最大努力运用项目管理工具, 来估计项目计划的前置时间。但他们往往未能考虑其他项目卡在中间导致耽搁的问题。此外, 由于企业领导者在创新和成长方面持续处在压力之下, 因此典型的企业领导者会采取一些行动, 导致在不经意的情况下使延误情形更加恶化:

　　规定比较短的项目截止时间, 以制造紧迫感。

　　不断上马新项目, 希望至少能做出点儿成绩。

　　一开始人手不足, 导致较低的平均完成率( 根据前置时间定律), 因此进入市场的前置时间更漫长, 最后是前置时间的大幅增加, 同时资源的利用率却上升到将近100%。

　　对延迟的项目计划添加资源试图加速, 结果只是让项目更迟。

　　过度乐观的进度, 加上管理层常见的四种举动, 使得他们几乎不可能根据原始计划落实创新。

　　传统的新产品开发, 指派开发人员至少同时进行两个项目计划。来自哈佛大学的里尔萨·阿美拜尔, 从事创新和创造力的研究20 年, 在研究了7 个行业中的22 个开发团队之后, 她发现, 被迫同时应付多项任务的创新者和专心在一个问题上且不受干扰的人相比, 每小时加值活动带来的创意可能要低45%。从事单工的企业, 将比多工的企业占据更多优势, 无论是在差异性上, 还是在每年完成的项目数上。因此, 你必须坚持把注意力专注在上游, 亦即关键信息所指出的需求, 这样关键的资源在从事该项工作时, 才能处在单工的状态。

　　以下为多工的三个最大成因, 以及相应的快速创新模式的解决之道。

　　1. 短缺:

　　是多工发生的最常见理由。被创新者指派从事最高优先顺序的项目计划, 最终又因为短缺而不得不停止。换句话说, 他或她需要某种测试仪器、来自另一个组织的测试报告、来自某供应商的材料等。就在等着填补缺口之际, 创新者开始从事较低优先顺序的项目,

　　如此一来，他或她就不会完全不具生产力。接着, 短缺情况改善, 创新者又转回第一个项目计划。这样来回转换, 需要花很多时间调适心态, 导致生产力损失和创意降低。

　　解决之道:

　　所有上游活动被告知关键资源是什么, 它们将需要什么以及何时需, 将有助设定共同的优先顺序。这么做几乎不花成本, 而且形成的单工将使平均完成率加倍, 并使关键资源的前置时间减半! 对资源不足的项目计划来说, 是快速的解决之道。

　　2. 管理层的优先顺序改变:

　　要求立刻得到某样东西的愤怒顾客, 可能带来一大串连锁反应而造成严重后果, 包括延迟进入市场及其在财务上代表的意义。

　　解决之道:

　　我们的意思不是优先顺序的改变可以预防, 但如果你知道成本的话, 至少可以做出更健全的决策和( 或) 寻找方法来减少影响。举例来说, 如果特定创新者可以在几天内完成手边的任务, 则可能会是最佳解答。记住, 如果你可以让创新者保持在单工状态, 无论如何你都可能使他们的生产力加倍。

　　3. 激进的策划经理:

　　“成功” 是获得升迁的一种方法, 而不择手段把第一流人才找进你的项目计划, 则是最佳的成功之道。成功的策划经理希望看到项目有进度, 而光等待是不足以成事的, 因此试图强制采用多工的作法, 如此的不理智反而造成了延迟。

　　解决之道:

　　所有策划经理应该学习有关快速创新原理的知识, 尤其是当多工产生庞大生产力成本, 以及太多项目挤在一起时对前置时间产生的影响。策划经理大多了解这个议题, 但资深管理层仍需要以强制的方式,将单工的政策加诸关键资源身上。

　　更多观点可参阅作者所著《创新引擎: 有效提升企业创新执行力》

　　生产力生存

　　生产力提高的主要目的是降低现有工艺的成本,从而节约投资或者增加利润。提高生产力是进化适应过程所必不可少的,因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。—杰弗里·摩尔

　　提高生产力是创新的另一个目标,在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上,使企业降低成本,从而节约投资或者增加利润。丰田的优势在于,能够在研发、供应、生产、分销乃至售后服务等各个环节提高效率。