苹果八大创新模式

　　出色的现金曲线管理者

　　文/ 詹姆斯 P.安德鲁 波士顿咨询公司全球创新项目负责人

　　波士顿咨询公司与《商业周刊》评选出了2006 年十大创新公司,“苹果” 不出意料地成为No.1。苹果公司最成功的创新是iPod , 这是他们对现金曲线出色管理的结果。他们的商业模式决策非常聪明, 尽可能降低初创成本,并且迅速进入市场、快速规模化，实现了很高的上市利润。苹果公司把初创成本控制在很低的程度，他们的方法是以与众不同的方式利用战略供应商，并限制了在这个项目上投入的人力。

　　另外, 最成功的创新企业懂得选择正确的商业模式。在我们近期出版的书《创新兑现》中, 我们提出了三个可能的创新模式: 综合全能型(Integration )、交响组合型(Orchestration ) 以及特许授权型(Licensing )。每一种模式都有价值, 当然也有不足。企业经常对其中的一两种模式有很多经验—并且在一定程度和趋势上误用了它们。我们认为有必要在选择创新的商业模式上更加严格: 这种选择有必要基于现金曲线、企业的风险承受能力和企业资源来进行。这意味着一家通常总是自己完成一切的企业—可能为了迅速占领市场而需要开始授权, 这样以保证创新能够赚钱。

　　例如苹果公司采取迅速上市行动, 并且通过从供应商和经销商那里获得的关键资源—冲破了其传统—而且通过与内容生态系统建立合作关系, 保证了大量、合法的音乐下载; 也通过利用日本东芝公司全部18 个月硬盘驱动的供应, 保证了上市后的利润,这使得竞争对手被拒之门外—并且以很多新的模式继续扩展产品线。

　　目前苹果最成功的创新产品之一iPod , 形成了一条健全的产品线—新视频iPod 将占据高端市场, 使用户获得全方位视听享受；iPod nano 将占据中端市场, 而iPod shuffle 主打低端市场。这是成功创新者的典范—不仅仅有一个创意或一种产品, 而且要管理整个创新过程, 以控制成本、保证速度和强化赢利能力。

　　采访整理/ 康路

　　苹果八大创新模式

　　文/拉里·基利(Larry Keeley ) 美国德布林公司(Doblin Inc .) 主席及联合创始人

　　根据Doblin 咨询公司的研究表明, 通过战略设计、创新方法及其组合从根本上实现创新的方法, 能够显著提高创新成功率。我们认为至少有10 种不同的创新类型, 包括: 商业模式、合作、强化过程、核心过程、功能、产品体系、服务、渠道、品牌、客户体验。将这10 种类型结合起来的创新, 能够改变整个行业。苹果公司iPod 的市场表现如此之“酷” , 是因为它在以下8 种创新类型上超越了其他竞争对手。

　　1. 商业模式

　　iPod+iTunes 相结合的商业模式为音乐人、音乐出版商和苹果都找到了一种通过下载音乐赚钱的方式。苹果也从iPod 的销售中获得收益。

　　2. 合作

　　苹果通过与多方合作扩大iPod 的市场份额和品牌影响,如与出版商合作进行合法网上音乐销售, 与配件生产商合作, 等等。

　　3. 强化过程

　　苹果帮助人们建立各种与苹果相连的界面和软件, 强化自己在目标消费者心目中的影响力。

　　4. 增强产品功能

　　苹果提供易于使用、外形美观、触感优良的产品, 创建了一条在市场上具有明显差异性的硬件产品线。

　　5. 产品体系健全

　　苹果建立了一个无缝的网络,有iPod 硬件和软件、iTunes 网上音乐商店以及苹果零售店和全世界的配件组成的网络,保证自己从中获利。

　　6. 渠道完备

　　苹果实现了在线音乐合法销售的突破, 并且建立起一个在网上、电子商品店及苹果专卖店销售硬件的网络。

　　7. 品牌

　　苹果通过卓越的界面和iTunes 音乐软件产品, 在使用者中建立起苹果的形象。

　　8. 客户体验

　　苹果通过允许人们下载、储存和分享个人音乐收藏而引起了有力的情感共鸣。

　　但是，苹果目前在企业核心过程和服务两方面优势不明显, 面临激烈竞争。企业核心过程是以强大的企业文化为凝聚力的人力资源基础, 但因这个领域中人才流动的频繁性, 使这个平台完全向竞争对手开放, 并且可能随时被超越。在服务方面, 虽然苹果拥有“天才吧” (Genius Bars ) 这样的服务重地, 但目前iPod 在电池、服务等方面还存在问题。

　　采访整理/ 康路

　　“iPod”生态系统

　　在设计上的唯美标准,加上完整的价格体系,出色的销售方案,苹果的品牌形象达到了空前高度。作为时尚新宠,iPod吸引了各界的关注。

　　

宝马发布了首个由汽车制造商制造的iPod汽车界面。界面允许驾驶者在之后的BMW生产的汽车中通过内建于方向盘上和收音机上的按键控制他们的iPod，并在汽车的储物柜中有保护iPod的安全带。2005年1月,包括奔驰和法拉利等在内的更多的制造商宣布从2005年春季开始推出类似的系统。

　　时尚品牌Fendi推出了有史以来最贵的iPod护套“Juke Box”,单价1500美元,可以一次携带多达12部iPod。这款便携护套已经在意大利米兰的时尚展中亮相。根据Wired News的报道,德国设计师Karl Lagerfeld因为太喜欢iPod,所以设计了这款护套来携带他收藏的多达40部的iPod。包括LouisVuitton、Gucci、GriffinTechnologies、Belkin、Swarovsky、Channel等在内的世界级时尚品牌,都开始为iPod生产装袋、配饰等等。

　　iPod还创造了一个巨大和持续增长的零件市场辅助配件行业。此外还有大量的第三方配件,从录音到游戏,且还有其他基于iPod的连接设备和适配器,几乎每天都有新产品出现。2003年,奥特蓝星推出专为iPod设计的可自动充电的便携音箱inMotion。正是这一产品改变了奥特蓝星的命运,并为公司带来了当年的一半利润。

　　苹果甚至和耐克一起推出了Nike+iPod运动工具,这个新装置把运动和数码音乐播放器结合在一起。

　　难怪在2005年的Macworld演讲上,史蒂夫·乔布斯把它称为“iPod经济”。苹果公司还提出了名为“为iPod设计”(Made for iPod)的许可计划。“可以说,就是这些小企业对iPod做出的产品回应构成了‘iPod经济市场’。”著名企业管理顾问若弗鲁瓦说。如果说iPod+iTunes还只是一个生态链的话,那么现在这条生态链已经发展成为一个生机勃勃的生态系了。

　　作为全球最成功的数字音乐播放器,iPod不仅仅是在产品

　　本身获得了成功,与其搭配的iTunes在线音乐商店也占领了全球75%的网上数字音乐市场,借助iPod+iTunes,苹果公司已经发掘出了一个强大的“i生活”族群。显然,这些因素在苹果获得市场利润的同时,营造出了自己独有的顾客群。

　　在3M, 人们用科学的方式管理着这个庞大的研究室, 大幅提高创新的效率, 保证解决问题的准确率。永不停息地创造出新产品、新市场, 始终保持产品的差异化, 并从与众不同的产品上持续获利, 这应该就是3M 核心的竞争力。

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