同样，在伊利发展的过程中，也得到了政府的极大支持。包括呼和浩特政府和内蒙古自治区政府，都给予了伊利集团持续不断地支持。作为股东和政府，都希望企业良性发展。要想很好的解决政府和股东之间的冲突，最好的办法，也是唯一的办法，就是企业必须要大力发展。企业发展了，为各方都带来利益，带来最好的收益，大家的思想才能统一，利益才能保持一致。

　　以前在这个过程中，我们遇到过股东对企业和政府的不理解。伊利则积极地把双方协调到一起，共同探讨。最重要的是，让股东和政府有信心看到企业发展的潜力，能给他们信心，同时也能促进企业的大发展。大家都得到了利益的保障，矛盾自然就消除了。

　　哈佛学生提问：伊利集团现在的成绩，有一部分是来自于员工辛勤的工作，您刚才提到伊利的员工是归属感也是非常强的，那么您能不能讲一下在员工文化和内部建设方面，伊利采取了怎样的措施以保持这样的竞争力？

　　潘刚：伊利是一个非常年轻的团队，我们员工的平均年龄是26岁，但是这个团队在中国乳业经营的历史却是很长的，经历、经验都是非常丰富的。在竞争发展的过程中，我们认为团队的合作和团队的力量是非常非常重要的。因为，任何一个企业的发展，都不是靠个人英雄主义，不是某一个人或者某几个人就能够把企业做好。更重要的是团队的作用，所以我们在发展过程中，非常注重团队建设。

　　首先，员工来到你的企业，企业就要考虑他的收入、待遇。在这方面，我们始终坚持，伊利集团给员工提供的待遇，一定是在行业内有竞争力的。比如国家规定的保障福利是15项，而伊利为员工提供的有40多项。而且每年我们对于人力资源部有硬性的指标，每年必须研究和创新几项福利给员工。

　　其次，伊利现有员工3万多人，外部还有3万多为我们服务的员工，像导购等等，实际上是一支7万人左右的队伍。那么，在员工管理方面的难度还是很大的。在这方面，我们要让员工感受到，伊利就是自己的家，把企业当自己的家看待，和企业一条心。正因为伊利员工的归属感很强，所以他们非常热爱这个企业。伊利把每年第一周的一天确定为“快乐工作日”。

　　第三，在员工选拔方面我们为大家提供了非常好的平台，有非常完善的体系，帮助员工实现内部选拔、培养和提升。比如在企业内部，从管理职务上来看，有一些人确实有管理能力，他就可以当班长、车间主任、总经理、销售经理、副总，这是从管理序列考虑的。同时，我们还有技术序列，员工就有机会成为企业的技术专家。无论从哪个序列，都可以得到发展。通过多种途径，为大家创造个人发展的空间和渠道。

　　第四，在用人方面，伊利注重的是实力，而不是学历。无论是什么学校毕业的，无论是博士、硕士还是本科生，伊利真正看中的是你能不能靠你的能力，在实践中为企业创造更大的价值。所以，我们敢于用人，企业发展得快，同样也能提供更多机会。像现在我们的企业内有很多很年轻的员工，甚至有的是刚从学校毕业的。在基层，我们可以为这些年轻的员工提供职能、职权的使用，我们企业的文化是大胆地用人和大胆地放权。当然，我们既要有合理地放权，也要有监督。把这个平台展示给大家，让员工看到有机会可以发展，让大家感到在伊利工作，不仅仅是得到收入，而更重要的是个人得到了提升。