博士经商 十年可成

　　□ 姜雷

　　回溯十年，更多的人不能理解，张文中和他的团队为什么要以超市作为创业起点。在重工轻商的传统观念下，尚处于国民经济末端的流通业的并不为人们看好，甚至有几分轻视。

　　回溯三年，物美集团旗下物美商业(8277，hk)香港上市路演，受到投资者热捧。除去物美独特的发展路径，管理层的高学历背景也大大吸引眼球，世界银行，摩根士丹利、JP摩根等机构成为上市公司的战略股东。的确，一家民营零售上市公司的董事会，3名执行董事都是理工博士出身，实为罕见。

　　打通融资渠道的物美突飞猛进，收购美廉美更让其坐稳京津第一大零售商之位。企业的复合增长率三年都达到50%以上，出色的业绩让物美团队终得到

资本市场和业内认可。

　　此外，从1994年开设第一家物美超市至今，当年一起创业的高管们仍然聚拢在张文中身旁，构成了物美发展的核心力量。在人员流动频繁的现代企业，这也是一个奇迹。

　　透过物美的发展过程，我们可以看到，知识分子系统的思维模式，贯穿于物美的发展战略；特有的执著，让物美一直坚持自己的发展方向；对新事物的敏感，成就了物美扩张的契机。

　　但是，书生经商也有“软肋”。张文中自我评价的是，知识分子有时不能脚踏实地，也过于“温柔”。温柔理解为谨慎似乎更为合适，物美团队的谨慎在业内都是出名的。

　　物美团队的特点体现在战略的贯穿始终。回看物美的成长，发展方向十分明确。和君咨询集团总裁李肃指出，物美的崛起，可以看作从管理标准到品牌扩张，最终实现资本运作的完美案例。

　　物美的起步依靠的正是标准化管理，物美将国外标准化超市的概念引入，但标准化要求的统一采购、统一配送都需要有一定规模才能产生效应。

　　一开始由于品牌影响力薄弱，物美只能选择低成本的扩张模式，以求带来规模效应。在李肃看来，物美团队通过参与国有企业改革，以托管、合作等模式实现扩张，是物美的创举。 物美参与国企改革，在客观上加快了低成本扩张的速度。

　　1996年7月24日，国家经贸委发布《关于放开搞活国有小型企业的意见》(国经贸企[1996]491号)，其中明确规定“可将管理混乱、经营不善的困难小企业委托给实力较强的优势企业经营管理”。 文件的出台，在客观上给了物美一次机会。1997年10月，物美投资与国营北京石景山天翔贸易总公司订立托管协议。出乎意料的是，现代连锁商业的先进理念在和传统商业网点整合中产生了1+1>2的效果。物美把该公司管辖的古城菜市场改成了超市，第一年就实现了盈利。

　　在物美集团副总裁吴坚忠看来，当时并没有什么战略，只是抱着试一试的心态摸着石头过河。

　　但物美却从古城模式，看到了实现低成本扩张的快捷路径。

　　物美从石景山区、丰台区到崇文区，先后与20多家国有企业合作，陆续托管大量亏损国有商铺。到2003年上市时，物美拥有门店数量达到355家，年销售额达到50亿元人民币，在中国连锁百强名单中，排名第12位。

　　一种说法认为，物美进入

零售业，其初衷是为了将自己开发研制的系统软件，应用于超市管理。但实际上，张文中在决定进入这一行业时，已经对当时流通业的发展的格局、经营前景和未来进行了透彻的研究。

　　张文中多次在公开场合提出，流通业对制造业乃至国民经济有先导和主导作用，连锁的企业组织形式，是现今企业组织形式里面最为先进的。

　　张文中曾经预测，到2010年中国会出现年销售额超过1000亿元的零售企业，最近他又预测到2020年将出现1000亿美元的流通企业。

　　物美集团未来的目标是，从百亿规模向千亿规模进军，采购整合、物流建设和IT系统的技术升级，大规模的兼并重组都将给物美这个高学历团队提出新的课题、新的挑战，但这似乎是他们的强项。

　　物美的扩张有一条原则，不为偶然的利益去动摇。他们认为偶然的非经营的优势都不是可持续的优势。但在本土和外资零售企业纷纷圈地之时，要完成百亿到千亿的跳跃，物美团队不仅要规避风险，也要学会冒险。

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