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编者按：56年前，当山姆·沃顿在美国阿肯色州班顿威尔小镇，开办了为一家名“5～10美分”的廉价小店的时候，没有人会预见到，这个出生于美国大萧条时代，过着清教徒式节俭生活的农民，会在短短40年的时间里将这间杂货店打造成全球500强之首，超越通用汽车、埃克森石油甚至微软。
上世纪90年代初，在硅谷斯坦福大学作博士后，研究系统工程的张文中如果没有遇见
拉尔森教授——一位因为成功地将自己创办的系统控制公司卖给英国石油公司而成为百万富翁的老头，他也不会回到国内创业，并在一个轻商主义国家里做柴米油盐的零售生意。
张文中和他的物美控股集团有限公司(物美集团)，积十余年之功，从一家由厂房改造的超市做起，发展成为京城第一大零售企业。
十年前，中国现代零售业的企业家刚刚起步，就面对着全球最强大企业的挤压，遭遇拉美化之困，那么未来十年二十年，中国企业还是本土经济的主角吗？未来真正主导中国零售行业的还是中国的企业吗？张文中将带领他的物美团队将走出一条什么样的路径？
经理人眼中的物美
物美的核心问题是如何把各个区域的脑袋整合成一个脑袋，真正实现总部和门店的分离经营
□ 本报记者 姜雷
丁利国，戴着金丝眼镜，一身的休闲装扮。他现在身份是中国第一零售网主编。
丁利国的职业历练十分特殊，从政府官员到外资零售巨头家乐福的职业经理人，再到物美的大卖场总经理，之后却转型从事理论研究，做起了零售咨询。按照他自己的说法，他见证了家乐福在中国的发迹，创建了物美大卖场业态的运营框架。
1996年，社科院硕士毕业的丁利国，离开了工作7年的外经贸部，成为家乐福在中国第一任全国发展总监。2001年，当丁利国转投物美，家乐福已经扩张到16个合资公司，26家门店。在物美，丁利国负责物美大卖场的筹备和创建。2003年，当物美大卖场已经出具规模，他又一次选择退出，创建了第一零售网，从事零售研究和商业地产咨询。
他与张文中的经历颇有几分相似，高学历、政府部门的工作经历，之后抓住传统商业向现代流通业转变的契机，进入零售行业。
十数年的零售从业经验，家乐福和物美两家不同类型企业的工作体会，让丁利国对中外零售企业的差异化感受颇深。对物美的成功更有着自己的一番见解。
跨区域障碍
在丁利国看来，决定现代连锁企业成败的关键是，总部和门店分离状态下的经营能力。这也是本土零售企业和外资企业在核心竞争力方面最大的区别。换句话说，家乐福可以在全国范围内到处开店，而本土零售企业则很难实现跨区域的有效扩张。
总部和门店的分开，是现代连锁商业区别于传统商业最本质的特点。在家乐福，商品管理、信息处理等系统工程都归属于总部，门店的任务就是执行总部的命令，这种智力密集型和劳动密集型的有机结合，为门店的可复制式扩张创造了条件。
随着门店规模的不断扩展，渠道商和供应商的议价能力也不断加强，对销售渠道的控制也日益强化。这也将导致企业盈利模式发生根本的转变：从以前的单纯依靠提高销售额或者控制成本增加利润，向规模效应转变。
丁利国进入家乐福时，家乐福的门店策略是围绕渤海湾，长江三角洲、长江中上游、珠三角四个区域同时扩张。当时，很多本土零售企业也在模仿，但基本上都失败了。
对于家乐福而言，门店的成败并不取决于对区域的熟悉了解，而是当地的收入水平和消费水平决定了各店的质量。丁利国将这一现象比喻为脑袋和手不能分开。“脑袋和手不能分得太远，太远就控制不住”。这也是本土零售企业无法长大的根本原因。
丁利国得出的结论是：本土企业虽然了解了连锁行业的特质，但是从供应链管理到人力资源配置，以及系统整合、资金支持，都缺乏必要的实践经验和管理人才。这种和外资的差异不是一两天能赶上的。
观念差别
有了在家乐福学习到的先进理论，丁利国希望能在本土企业中一展身手。2001年，张文中力邀丁利国加盟物美，帮助物美筹建新的业态——大卖场。
2001年，物美大卖场有限公司成立，丁任总经理。9月，物美第一家大卖场杭州店开业，随后北京、上海分店陆续开业。丁利国当时的理想是，将物美大卖场做成一个品牌，并以此将连锁经营的先进理念植根于物美的管理体系中。
从一个外资零售巨头的经理人转为一个民营企业的职业经理人，丁利国进一步感受到本土零售业和外资企业在经营观念上的区别。他介绍，当时双方的分歧主要是对现金流概念的争执。
在丁看来，现代连锁赖以生存的核心在于现金流，家乐福、沃尔玛考核门店通常是以现金流高低为标准。而本土企业则是以税前利润为标准。
这种观念的不同也就引发了一系列的问题，现金流的高低取决于销售额，高销售额需要门店位置好，由此需要的租金投入等就相对较高。但为了确保利润，物美选择开店通常以成本最低为标准。
而对于店址的选择，本土企业和外资区别也让丁利国感慨颇深。他介绍，家乐福开店选择场地，都会要求独立第三方评估，这样就会大大降低风险。而本土企业却从没有选择过第三方评估。
未来增长
今后能跟外资对抗的，还是物美这样在战略、管理、资本和政府关系都有很大潜力的民营企业。
“但物美也存在自己的短板。”丁利国表示。物美即使通过并购实现跨区域的扩张，仍然没有解决连锁经营的核心问题，即如何把各个区域的脑袋整合成一个脑袋，真正实现总部和门店的分离经营。
同时，物美现阶段的增长仍然是外延式的增长，转租经营在其利润中占很大比例。而当规模增大到一定程度，如何有效实现内生增长，提高现金流规模，更是物美需要注意的。
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