占山为王自得其乐 地头蛇有己独特生存绝技（5）

　　从红军反围剿说起

　　——区域品牌怎样才能成为真正的“地头蛇”

　　□文/王孟龙

　　真正的战争艺术是运动战

　　题目是谈企业运作，但却先忽悠起战争，似乎有点风马牛不相及。佛法讲“万法归宗”，说明万事万物的道理是相通的，红军四次反围剿战争和区域市场运作确有共通之处。

　　国共第一次合作破裂之后，共产党通过南昌起义和秋收起义拉起了自己的武装力量。蒋介石自然不甘心红军在自己眼皮底下舒舒服服过日子，于是，开始了围剿红军的战争。

　　一开局，从静态条件上看，胜利女神的天平似乎偏向

国民党军队。

　　人数上，敌众我寡，而且国民党军队是训练有素的正规军，红军基本上是农民；武器装备上，国民党拥有飞机大炮，共产党多是土枪土炮和汉阳造，并且为数不多；从战争可以动用的资源上，蒋介石控制着中国的工业、经济命脉，枪炮弹药可随时补充，钱粮可从后方源源不断调运。而共产党的地盘仅仅局限在江西最贫困最落后的井冈山地区，子弹是打一发少一发，并且主要依靠从对方手中夺取。连盐巴都稀缺，钢铁更是别提，资源紧缺。

　　倾一国之力难道对付不了几个泥腿子？两者就好比大象与蚂蚁的较量。不仅蒋介石踌躇满志，就连围剿大军的统帅张辉瓒也是口出狂言，要在3~6个月内剿灭共匪！

　　这样的例子，与全国性大品牌在某省市对当地小品牌的围剿，何其相似。

　　然而几次交锋，结局令人大跌眼镜，蒋介石败下阵来。大品牌败在了“地头蛇”的手中。

　　蓝星同联想的战争，与国共两军的战争相比，完全如出一辙。是的，为什么红军会赢得几次战争，为什么蓝星在湖北能战胜强大的联想？

　　两者的答案是一样的，其核心是——真正的战争艺术是运动战，即在不断变化的环境中寻找敌方的弱点，然后集中自己的优势，一举而定。如果套用市场营销的词汇来解释，即竞争力是对复杂资源进行组合和运用的能力，并且随着时间、环境的不断变化而变化。进一步说，则是适用于当时的环境并最大发挥效用的能力才是真正有用的竞争力，所以人们说“最合适的才是最有用的”。

　　所以蒋介石和联想的军队，都在自己陌生的某个已经变化了的环境中(甚至是在不断变化的环境中)失败了。更让人叫绝的是，毛泽东还会让军队不断“运动”，主动制造新的陌生环境，让对手不能适应。

　　大品牌来到某个陌生的市场，环境的不熟悉使他们反应不灵敏，资源的后勤保障线太长，对当地文化的陌生感，对适合发挥重武器的条件不清楚等等，环境一变化，自己擅长的就没用了，长项变成了短项。蒋军在崇山峻岭里，飞机大炮基本没用。还被红军牵着鼻子跑断了腿，几乎成了睁眼瞎，还谈什么打仗；此时，小品牌(红军)似乎微不足道的能力却一下子变得异常有效用，与当地牢固的客情关系、小巧灵活而高效、善于隐藏、出没不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是毕其功于一役，以少胜多。

　　蓝星赢得与联想的战争，表面看似乎是价格战拼实力，但是，蓝星为支持价格战所动用的资金、促销手段的组合、营销模式的敏捷运用、顾客的情感认同，还有与地方千丝万缕的关系资源等，在交战之前，蓝星都做了最好布景与强化，交战的那一刻，便形成了绝对的区域竞争优势。这些，才是蓝星能灵活运用的符合当时当地环境的最有效资源，它们的组合运用才是真正的竞争力，才是蓝星制胜的关键。

　　显然，联想没有灵活运用湖北当地种种资源的能力。

　　自然，蓝星制胜还有一个不能忽视的另一个原因：湖北，仅仅是联想视野下的一个区域市场，失去它对联想无伤大雅，杨元庆必会在湖北的投入与产出之间谋求一个“最划得来”的标准，所以他不会倾联想全国之力与蓝星对决。此种情况下，两者之战，实则是联想指挥下的代理商和蓝星之战，因此力量的对比悬殊，也就不那么大了。

　　相对于蓝星，这却是生死之战。仗在自己家里打，没有退路，非得拼老本不可，自然万众一心。两相比较，这场战争一开始，竞争力综合的优劣就已判定了结局。

　　区域品牌大把掘金的道理

　　市场万千，商战无形，所有营销理论都自诩发现了复杂而无序的竞争的规律，然而他们所有的理论都只能是基础理论。在实践中理论永远是死的，框架是不完整的。在实际的“这一个”市场中，按照理论武装起来的强大，与实际环境的种种变化相比较，永远是被动的、弱势的。市场的变动和不确定性，决定了共产党在前四次反围剿战役中的胜利和第五次的失败。

　　同时说明了上述众多区域品牌在一个小市场内大把掘金的道理。

　　同时我们可以发现区域市场之所以存在，不外乎两个理由。

　　其一是区域消费者的独特个性。这种类似文化的特质决定了区域的市场容量和范围，比如重庆人爱吃火锅，并且偏重麻辣，首先就是因为这里的气候潮湿，花椒辣椒可以除湿开胃，其次就是火锅是一个大杂烩，什么都可以烫，满足了低消费低收入的群体需求，由此慢慢流行成为地方的文化符号。即使是全国有名的八大菜系，也纷纷割据一方，并且不能照顾到所有消费者的口味要求。

　　其二，不同企业的市场定位。有了前面的消费者的独特需求个性，还必须结合企业的市场定位，蒙牛有没有能力做除氟的牛奶？当然有，但是蒙牛不做，为什么？

　　蒙牛的市场定位与乡谣不同。

　　除氟牛奶仅仅局限于一个特殊的区域，并且这个区域的市场规模和市场容量有限，牛根生生产出来的除氟牛奶，运到这个区域，与乡谣的自家奶相比也许就成了天价。这说明了企业定位的优势会随着环境而变化。

　　即使有利润，蒙牛也不会去做这个市场。这个道理就比如集贸市场的买卖，有做针头线脑的，也有倒卖大米白面的。小生意赚的是分毫的利益，大生意折腾的是规模的买卖，不同对象看重的是自己能力的最大发挥，在扣除机会成本的前提下能够给自己带来最大的边际效益，因此才形成了纷繁复杂的企业定位。

　　所以大鱼自然不会去小池塘寻食，他们的市场定位是大江大海；而湖南湘潭的王填给自己的定位，就是小沟小渠小池塘。各得其所。

　　另一方面，一时的市场拼杀，是希望将来获得更大的利润，但是，杀敌壹千，自损八百，当企业为了争“鸡肋”而付出的代价或者机会成本过大，或者当这种支出随着时间的推移而目的却遥不可及的时候，大企业自然会及早鸣金收兵。懂得了这个理由，也就懂得了区域品牌企业之所以生存的根基。

　　从区域品牌到全国品牌

　　话说回来了，哪一个企业不希望自己长大，不希望从区域品牌成长为全国品牌？

　　但是却屡屡有企业在这个上升的阶段中陨落，伴随着雄心万丈的口号宛如流星一般迅速消失，为什么？

　　我们回到前面的道理，区域企业的竞争力是一些复杂的个性能力的组合，这种个性特征是成功的奠基也是失败的绊脚石，上升到哲学内涵这是一个悖论！

　　核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英国、甚至到了广州也会变成哑巴，自己的长处无处发挥。在前面的案例中，樊晓军同阎锡山一样在山西精耕细作了多年，熟悉了这块土地的每一个细枝末节，因此他知道货物从大同到阳泉、从平遥到临汾走什么路、什么方式最划算，进某一个地区的超市找什么关系最直接最经济。非常细致的人脉网络是他成功的必要条件，移植到了河南、陕西，这些资源就不起作用了，到了广西完全一窍不通了。

　　但是企业要成长，就必须迈过这个坎，完成这个悖论的实际达成。怎么办？

　　重新定义自己的竞争力！

　　到了这个阶段，企业必须看清自己的优势在这种成长中是不是助推剂，有时候恰恰是阻燃剂。因此需要从自己内部重新确立、诞生新的具有鲜明特征的竞争力。

　　于是必须抛开纷繁复杂的竞争力要素组合，寻找可以移植、可以培育的竞争点，并将他打造成为企业的不二利器，以此来进攻其他市场，如技术研发、质量控制、营销模式、运营管理、成本控制、品类组合、品牌塑造等一系列的细节都必须完善，甚至可以延伸到

供应链的管理、零供矛盾的平衡等环节。只有将通用的东西做好，才能做大。

　　大企业做到此时看似强大了，不过，他们的这些使他们强大起来的、适合大规模阵地战的“飞机大炮”一样的核心竞争力，到了 “地头蛇”千变万化的山地丛林里，常常就成了不能顺利施展开来的废铁。对付“地头蛇”，你必须以自己之强，再“师夷长技以制夷”。

　　因为所有区域企业的成功，都是自身定位符合区域特殊性和长期浸淫其中的结果。

　　(编辑　李丰池)

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