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蓝星:称霸湖北的逻辑
——一个“地头蛇”对抗“强龙”的经典战例
作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。
凶猛的“地头蛇”
怎么来形容蓝星电脑集团在湖北市场的地位呢？湖北的DELL、湖北的IBM，都对，但都不准确。最准确的称呼似乎应该是“湖北IT之王”——它不仅多年来一直独霸当地40%个人电脑的销售份额，而且在信息服务领域中，10次投标，能轻松胜出6次。
由于不甘心蓝星的独自坐大，2001年6月，联想在“收编”蓝星的建议被拒绝后，杨元庆亲自发动了声势浩大的“武汉会战”，决心一举踏灭蓝星。
联想首先宣布停止向蓝星提供任何联想品牌的产品，并严禁合作伙伴向蓝星提供联想货源，同时“鼓励渠道伙伴在蓝星店面附近开店，与其竞争”。战端一开，平时“敢怒不敢言”的武汉7家有相当规模的同行也迅速结成联盟，针对蓝星集体降价。
面对来势汹汹的对手，蓝星老板陶振跃沉着应战，他以价格战为“杀手锏”，取得上游厂商的支持后，以高效率的WDM组合销售模式(即集Wal-mart低成本连锁经营模式、DELL定制生产的直销模式和McDonald标准化服务模式为一体的全新组合模式)，使成本大大降低，使蓝星卖场中出售的电脑，平均每台要比对手足足便宜1000元！
很快，“武汉会战”以蓝星的日销量在短期内猛增3倍而宣告胜出，并进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。
2003年，全国多家电脑品牌的湖北分公司、武汉本地同行和众多经销商悄悄坐在一起，商讨如何共同颠覆蓝星的“霸权”，但最后也只能知难而退，不了了之。
被全国和本地竞争对手如此“高标准地招待”，蓝星是业内惟一一家享受过这种“荣誉”的地方企业！
对于今天能在湖北市场呼风唤雨，有不少自诩精通面相之术者替陶振跃分析原因说，“陶老板面宽、耳大、体胖，天生的富贵相”。对此，他总是摇头：“同饮长江水，同沐楚天风，比我面更宽、耳更大、体更胖的大有人在”——陶振跃称霸湖北，另有逻辑。
业务架构的势能
陶振跃，生于1957年，生在武汉、长在武汉，下过乡，当过官。1994年打出“蓝星”的旗号，在武昌的洪山科技一条街上租了一个三尺柜台卖电脑配件。此时，在这条街上，大大小小的电脑经销商多达几百家。
那时，电脑产品还是卖方市场，消费者经常拿着现金还提不到货，这让不少经销商不仅心安理得地以暴利销售，而且养成了倨傲懒惰的“坐商”心态。而陶振跃不同，下乡、回城、坐机关、下海等经历让他比同行更懂得和气生财和薄利多销的道理，他的货往往在进价的基础上加5元钱就出手，而且免费送货。随着回头客的越来越多，1996年，蓝星便成为武汉电脑市场的领头羊，无论是兼容电脑还是配件，都占据着30%以上的市场份额。
1997年，陶振跃以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，成为湖北最强大的IT销售平台。
蓝星是国内最早在宜昌等中小城市设立分公司的IT企业。对此，陶振跃向记者解释道，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了；各个分公司的成立，更加巩固了蓝星在湖北IT市场上一枝独秀的地位。这让他相继取得了几十个品牌的显示器、硬盘、主板和显卡等产品的湖北代理权。
1999年的几个大动作，使蓝星最终成为“湖北霸主”。
首先是兼并“东湖海”。东湖海是武汉市政府打出的一个品牌，该品牌在经营中出现了巨额亏损，政府想找企业接手。蓝星通过兼并东湖海，不仅获得了湖北惟一一张信息产业部颁发的电脑生产许可证，而且得到了政府资源，蓝星的产品开始出现在武汉政府电脑采购的清单上。接着，蓝星又通过兼并专业的小公司，形成了个人电脑、系统集成和软件三大业务方向，各自独立向市场纵深发展，又互为犄角，相互呼应。新架构的形成，表明蓝星由一个PC提供商一跃成为解决方案提供商，这一质的变化，奠定了蓝星霸主基础。
个人电脑市场40%的市场份额，还远远不能说明蓝星在湖北IT市场的影响力。目前，蓝星的业务已经涉及电脑生产、电脑外设、网络产品、软件开发、系统集成、电子商务、网络信息服务等众多领域，渗透到政府、金融、交通、邮电、公安、医疗、教育等诸多行业。今天，蓝星在湖北电子政务、远程教育、医疗等行业的竞标中，10个投标能轻松胜出6个，市场份额比PC更高，业务收入占了近半壁江山。
陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，联想永远干不过我，因为联想提供的只是PC，而蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手，与联想在PC市场上的交锋只是蓝星在局部战场上取得的一个局部胜利。”
天生属于地头蛇的地盘
《商界》：蓝星成长为湖北的IT之王，背后的推动力是什么？
陶振跃：蓝星今天的成功，最关键的是早在1999年我们就意识到未来IT市场最重要的是应用，客户需要的是一整套解决方案，而不是简单买几台电脑。为此，我们通过兼并，确立了PC、系统集成和软件三大产业方向，致力于为行业和企业客户提供解决方案。这是我们的对手所不具备的。现在，客户能在我们这里买到任何品牌的电脑，最后由我们来提供软件并实施集成。
《商界》：那么，全国性的大企业，比如联想，是否能够通过分别收购系统集成企业和软件企业，打造出与蓝星类似的架构，进而取代蓝星的地位呢？
陶振跃：很难。首先是蓝星在湖北市场深耕了10年，品牌资源很足，也占有天时、地利、人和的优势。其次，系统集成业务的特点是小单子多、多用户管理，很复杂，许多项目必须泡在客户那里，这对管理成本偏高的大企业天生是不利的。
比如一个几百万元的单子，联想接了可能不赚钱，但蓝星就能赚钱。简单说吧，联想员工来武汉实施项目时要乘飞机、住星级宾馆，而我们住家里，打的就行了。即使联想通过收购武汉本地的公司来完善架构，我们还有人才、客户和经验上的优势。
《商界》：按照这种逻辑，如果自身不犯大错误，蓝星在湖北市场上的地位很难被撼动。那么，再给你10年时间，你还能在其他省份，比如湖南，复制出蓝星在湖北同样的成功吗？
陶振跃：老实说，我认为不太可能。首先是蓝星在湖北的机遇很难再次出现，而且很多市场是天生属于“地头蛇”的，我们不易获得当地的各种资源。
“地头蛇绝技”之一：拼命做服务
全国性品牌大部分都不可能将所有业务精耕细作到每一个区域，而地方品牌熟门熟路，地方品牌销售半径小，市场就在家门口，因此，提供“一站式服务”，往往能获得业务架构上的势能，再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。
作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。
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