亚新科的新三纲五常

http://finance.sina.com.cn 2005年04月27日 07:17 21世纪经济报道

　　这家正在迅速发展的公司十分擅长提出概念，目前为止最为成功的做法是用“五项价值观”和“三个正确”来留住人才。

　　实习记者高静

　　北京报道

　　“要选择正确的地点、正确的时间在正确的公司工作”，亚新科工业技术有限公司(以下简称“亚新科”)的董事长兼首席执行官杰克每次都会为新员工上“三个正确”这么一课。

　　从1994年建立到现在，公司的年销售额超过4亿美元，并在中国拥有13家制造企业和36家销售中心，但是这样的规模不算大，它还在成长。

　　作为一个正在成长中的公司，亚新科何以成为雇员心目中的“最佳雇主”呢？“如果一个员工不相信我们这五项价值观，可能已经离开公司了；那些能够从这五个方面得到鼓舞的员工，一定在公司里得到了很好的重用。”除了三个正确，杰克还对公司提出的五项价值观很满意。看起来，亚新科似乎在中国创建公司的新“三纲五常”。

　　五项价值观

　　《21世纪》：您认为贵公司能够当选最佳雇主的原因在哪里呢？

　　Jack：我想这是因为我们拥有很有激情的员工，作为一个正在成长的公司，我们能够给员工提供很好的工作机遇，帮助他们实现自己的职业规划。我们让我们的员工看到了目前中国汽车行业的前景和发展机会，而且他们在公司的实际工作中也真切地看到了公司良好的业绩和发展机遇，当然，他们也从中看到了自己在公司的发展前途。

　　《21世纪》：亚新科要寻找什么样的人和公司一起成长呢？你们是通过什么样的途径招聘到合适的人才呢？

　　Jack：我认为，勤奋的、具有明确目标和奉献精神的员工，是企业成功的基础。对于一个企业来讲，首先是找到合适的人；其次，用很好的目标将这些人团结起来；第三，对员工进行诸如领导力培训等各方面的培训。最好的途径是内部员工的晋升。我们也欢迎外部各个领域具有相关经验的人员。这种情况下，我们更愿意采用内部员工推荐的人员，因为我们的员工这样做表明他们对于在我们公司工作很满意。

　　《21世纪》：针对刚才提到的第二点，在召集到合适的人才以后，你们是怎么能让他们抱成团，共谋事呢？

　　Jack：我记得在1999年公司特意请来咨询公司花了六个月时间对公司的经理层做一项调查：为什么选择这个工作？当时讨论的结果是大家都相信公司是在创造一些东西，大家是为了实现把公司建造成一个国际化的大公司这样一个信念。

　　我们确立了5个价值观：团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇和一展宏图。如果一个员工不相信我们这五个价值观，可能已经离开公司了，而那些能够从这五个方面得到很好鼓舞的员工，一定在公司里得到了很好的重用。

　　《21世纪》：那么，公司是怎样培养员工对这五个方面价值观的认识呢？

　　Jack：首先，公司在日常的工作中不断强调这五点，我们公司的墙壁上都贴着这五点核心价值观，我们用这样五点作为公司沟通的基础；第二，在实际的工作中，能够在这五个方面展示良好素能的员工将在公司得到很好的重用，不具备这五方面素养的人员将迟早会离开公司。

　　三个正确

　　《21世纪》：公司如何从各个方面激励员工更有效地工作呢？

　　Jack：当然，工资是激励的一个方面，员工做得好首先会体现在工资的提升上；第二，年终奖金；第三，晋升。业绩好晋升的机会就多。此外，我们也很重视精神奖励，我们设有年度最佳员工；还设有公司范围内的总裁奖、董事长奖和成就奖，以鼓励那些贡献大的员工；最后，我们用蒸蒸日上的公司实际业绩对员工进行了最现实的激励。经常通过董事长致词发布公司的最新业绩动态，此外，1998年开始，公司还通过每季度下属运营公司总经理们的会议发布公司业绩和交流工作经验。

　　《21世纪》：刚刚您提到公司薪酬，公司的薪酬体系是怎样的？采用怎样的划分标准呢？

　　Jack：公司的薪酬根据任职级别进行划分。级别是决定薪酬差别的一个指标，但更重要的指标是业绩管理系统，根据员工每年的工作业绩表现决定员工的奖惩。我们采用分级逐层考核，通过员工的直接上级考核员工工作目标完成情况以及员工在工作中对五个价值观的体现程度等来综合决定员工薪资。比如我们下面有很多运营企业，他们经理都要根据工厂的业绩进行奖惩。

　　《21世纪》：裁员是每个公司都不可避免要面对的，亚新科的裁员方式和经验是什么呢？

　　Jack：我们采取逐渐的裁员方式，我们每年裁员都不是很多，主要是通过业绩判断和在公司五个核心价值观方面的表现来判断。为了增强我们的竞争力，我们还要在裁员方面采取积极的措施。

　　《21世纪》：“本土化”对公司的人力资源政策的制定，产生多大影响？

　　Jack：我们所有的工厂都是由本地的中国人来经营的，所以我们完全做到了本土化，公司管理层包括高层管理者在内大约有25人，其中仅有6位是外国人，起用外籍员工是因为我们目前正在国际化，出口业务扩大很快。我觉得如果我们的业务仅限于本国国内，那我们只需3个外国人就够了。所以作为外资企业，我们完全做到了本地化，而且是最大程度的本地化。

　　我们所投资的中国公司帮助我们更好更深入地了解中国市场和中国企业运营管理的文化背景。比起纯国内企业来讲，我们不仅对本土市场有很好的了解，我们又有很好的国际资源和国际渠道，这是别的公司所没有的。

　　《21世纪》：您觉得你们公司氛围是什么样子的呢？这种氛围得益于哪些方面呢﹖

　　Jack：这个问题你也可以去问问公司里别的人，我觉得我们公司的氛围非常令人振奋，我给新员工做领导力培训的题目就是“三个正确”：要选择在正确的地点、正确的时间、正确的公司工作。不管其他人是否意识到这一点，我本人坚持认为：在2005年的中国做汽车行业是一个最正确的选择，这个时候选择亚新科是最正确的选择。

　　我们员工直接通过他们的上司逐层表达他们的看法。公司结构很扁平，等级划分很少，公司的高层管理者包括董事长和员工都有很好的关系，他们也会直接向最高层提出他们的看法。此外，每年的培训也是员工表达他们自己意见的一个很好的途径。

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