魏家福：中远低谷反击(3)
2007年底，中远旗舰上市公司中国远洋市值一度超过5000亿元，成为全球市值最高的航运公司。几乎在同一时间点，中国远洋完成了第二次定向增发，增发价格为每股30元。资本市场一片向好。
但是随着2008年下半年，全球航运市场的急剧衰退，中国远洋的股价也一路下跌，很快跌破之前30元的增发价格。“对不起了，老板。”在中国远洋股票低迷的时候，魏家福见到认购增发股份的机构投资者会如此说。
航运就是这样一个随着全球经济周期剧烈波动的行业，“赚钱的时候称得上是暴利，亏损的时候能亏得一塌糊涂。”一位不愿意透露姓名的证券分析师说。
2005年6月，中国远洋(1919.HK)在香港联交所挂牌上市，谁知发行当天即跌破了4.25元的发行价，并且在此后长达16个月的时间里都没能够突破此价格，被外界戏称为“潜水艇”。
无论资本市场上的风云变幻，魏家福再造一个“资本中远”的理想和决心从未动摇过。
2006年上半年，董事会在提出回归A股的想法时，遭到H股股东的强烈反对。
一年后，中国远洋最终成功回归A股，登陆A股仅20多天，中国远洋拟非公开发行不超过12.97亿股，收购其母公司几乎全部的干散货船舶资产，以最快的速度兑现了上市后尽早注入母公司优质资产的承诺。
在魏家福“资本中远”的蓝图中，中国远洋将成为唯一的平台，未来将把集团的核心主业和优质资产逐步注入其中，从而实现整体上市。
“投资者为什么投资？是看中远有思路能给它赚钱，所以买我们的股票。投资者要看我们的战略对不对头，管理是否严格，经营机制是否到位。不是公司大就买你。”魏家福告诉《英才》记者。
航运通常需要规模取胜，并且是一个顺周期行业，不可避免地会因为经济上下起伏而出现波动，因此这个行业天然地对资金有着更为强烈的饥渴。
16年前，中远集团在新加坡借壳上市，它也因此成为第一个在海外上市的中国国有企业，时任中远控股(新加坡)总裁的魏家福全权参与了全过程。尝过资本市场的甜头，又经历了接任初期资金紧张的窘迫，魏家福很早就意识到资本的重要性，
魏家福将虚拟经济比喻为实体经济的翅膀，在他担任总裁期间，提出中远要注重资本经营和生产经营的“双轮驱动”。资本市场不仅成为中远集团融资的重要来源，而且它依托资本市场，对业务进行重组整合，有效地实现了资本的放大和公司价值的提升。
中远集团通过中国远洋整合了航运主业产业链，通过中远太平洋整合了码头业务，通过中远航运整合了特种船运输业务，通过中远投资整合了修船业务等。这十年间，中远集团旗下的上市公司从3家增加为8家，上市公司资产已占集团总资产的75%以上。
出海 跨国经营的艰难转身
第二天，《华盛顿时报》头版头条登出了文章《中远：我们唯一的目的就是赚钱》。
在魏家福的办公室里，有一面墙上全部是他和各国领导人的合影，巴拿马的前总统、意大利的前总统、澳大利亚前首相……在经济全球化的背景下，作为一家航运公司的总裁，魏家福比一般的国企老总肩负着更重的全球化任务。中国第一条国际班轮航线、中国第一艘集装箱班轮都是由中远开通的。
美国长滩是魏家福上任后收购经营的第一个码头项目，其过程也是最为艰苦和富有戏剧性的。原本，前任中远集团总裁已经和当地政府谈妥，最终却因为议会认为中远是共产党的军队而被否决了。
于是，2001年魏家福亲自上阵，聘请了美国的公关公司，展开了一场公关宣传战。《华盛顿时报》的副总编带来了七个记者，一字排开采访魏家福，开场白即是“从现在开始，你的每一句话可能都会见报”。
魏家福巧妙地用美国人的文化和思维向记者解释了中国的政策和文化，第二天，《华盛顿时报》头版头条登出了文章《中远：我们唯一的目的就是赚钱》，逐渐化解了美国人的疑虑，最终帮助中远获得了首个海外运营的集装箱码头。
此事第二年，美国的波士顿港口受“9.11”事件影响，多家外国船运公司撤出，9000多名工人面临失业的危险，马萨诸塞州州长写信给魏家福，请求支援。魏家福觉得机会来了，当年3月，中远开辟了波士顿航线，它也从过去被质疑有军方背景身份，变成“第一个美国政府用鲜花和掌声主动请进来的中国航运企业”，魏家福说。
就这样，中远逐渐获得了美国当地政府的认可。2003年，《中美海运协定》签订，改变了过去美国一直对包括中远在内的中国航运企业实施极不公正的限制，在承运价格上采取歧视性措施的状况。
中远因此可以像马士基等航运公司一样，在24小时内调整运价，它也由此变成了在市场规则下运营的全球承运人。
李泊溪对《英才》记者回忆，十年前去调研的时候，中远的员工提出疑问，中远是跨国公司，还是跨国经营。专家团队做了分析，从经营管理、市场分布、资金来源、盈利范畴等方面将中远的现状与跨国公司的标准进行比较，说明中远当时是跨国经营。中远确定了从跨国经营向跨国公司发展的战略，成为进入世界500强的跨国公司。
如今，中远集团已经有一半的收入来自海外，在它拥有的中远欧洲公司、美洲公司、澳洲公司等几十个在海外的全资与合资公司中，也尽量地使用本地人才，实现本地化经营。
进入21世纪，魏家福觉得使用全球化的思维来进行本地化的运作，这是全球化时代的一个制胜法宝。
魏家福央企赢的哲学
关于战略调整
《英才》：十年前，为什么要聘请不熟悉航运的专家团队为中远制订战略？
魏家福：当时李泊溪是国务院研究发展中心、国家预测局的局长，她的任务就是帮中央政府预测中国未来五年十年的经济走向，同时要研究世界未来五年十年的经济走向。有这么一个专家来帮我们看未来国家经济，需要怎样的航运服务，根据这个他们帮助中远集团制订出“两个转变”的战略方向。
《英才》：现在回头看，如何评价这个战略？
魏家福：我逢会必讲，中远集团今天的发展，正是因为当年制订的“两个转变”的发展战略。再好的战略，如果没有一个坚定执行战略的CEO，是不可能变为实际效果的，所以魏家福就是一个坚定执行战略的典型人物。
《英才》：实现这两个转变的过程你觉得最困难的是什么？
魏家福：最困难的是观念问题，所以我一直告诫我的员工，要研究规律、转变观念、深化改革。要实现这“两个转变”的战略必须研究世界经济发展的规律、中国经济发展的规律，尤其是改革开放的发展规律，然后研究世界航运发展的规律，中国航运的参与经济全球化的经济发展规律，然后研究中远集团自身的发展规律。
《英才》：经过这次金融危机，是否会让中远集团在战略上有所调整？
魏家福：上一个十年战略是到2010年，明年还有一年，现在我们已经开始研究到2020年第二个十年的战略。未来十年世界经济的发展、中国经济的发展需要什么样的航运来配合？如何进一步向航运价值链两端延伸。
《英才》：这次请的专家团队来自哪里？
魏家福：还是以国务院发展中心的李泊溪教授为主，组织的一套专家团队，因为她已经熟悉中远了。
《英才》：目前航运行业除了产能过剩问题，还有什么其他问题？
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