联盟 央企抱团取暖抵御寒流

　　在第二个十年战略中，进一步延伸和扩展“大客户战略”将是一个核心内容。

　　金融危机改变了未来，全球航运市场的运行规律正在发生着微妙的变化。从做船长起，就习惯拿着望远镜观察的魏家福，也已经将视角放到下一个十年。

　　虽然在全球经济没有完全复苏前，航运企业也很难抵抗经济低谷的萧条。但是魏家福却在危机中，广交盟友，以央企的抱团取暖来抵御全球寒流。

　　与以往干散货市场的业绩直接影响到中国远洋的利润额不同，在低谷中，集装箱业务成为决定中国远洋业绩优劣的最关键因素。比如，今年一季度，集装箱直接给中国远洋带来了2/3的亏损金额。

　　除了对运力、航线适时地进行了调整这样常规的降低成本的方法之外，魏家福还希望能锁定基础货源，加强对高值货的揽取，做强延伸服务和增值特色服务。

　　在中远集团的第二个十年战略中，进一步延伸和扩展“大客户战略”将是一个核心内容。

　　“在市场波动的状况下，你的客户可以有更多的选择。那么我们就想办法，进入两端，和客户紧密的联系在一起”，魏家福如此说告诉《英才》记者。

　　2007年，中远集团就与宝钢集团公司签订合约，在2004年签订的战略合作协议基础上，再度将运量翻番，订立长期运输合同。这样，中远成为宝钢30万吨船型的全球最大合作伙伴。

　　事实上，早在十年前，中远就已经开始与国内的大型国有企业建立合资企业，实现共赢。2008年9月，天津远华海运有限公司举行成立十周年庆典，它正是由中远散运和中国最大的产煤集团神华旗下的神华能源股份有限公司共同出资组建的。

　　谈及此处，魏家福告诉《英才》记者，本来神华打算打造自己的海运船队，可是他最后说服了对方。

　　“当时，我对他们说，你们是中国最大的产煤集团，研究煤的同时又研究船，人力精力资金全都分散了，不是现代企业管理的好办法。航运公司需要一大批的专业人才，风险很高，万一出了安全问题就不得了，我们恰恰是吃这碗饭的。你们要搞‘产、供、销、运、船’五环我们跟你们配合，把最后一环交给中远，也能实现你们的战略部署。后来我们成立了中远和神华的船公司——远华公司。运力不够我们来补充，运输利润大家分享，这样神华就放心了，上亿吨煤的运输就交给了我们。”

　　今年5月，中远集团又与国内最大的氧化铝与原铝生产商中铝签署战略合作协议。根据协议，中铝公司将为中远集团提供不断增长的货源，并优先考虑将进出口货物交由中远集团承运。

　　在低谷中，全年运力的锁定天数直接影响到航运企业的利润。中远集团的大客户战略，正是对波动较大的航运价格起到了平滑作用。

　　吴云英认为，中国是一个资源稀缺的国家，又是全球制造业的中心，这些因素都使得中远集团在全球航运业中占有得天独厚的优势。

　　均衡 六条腿走路分散风险

　　全球经济低迷、运费下降、世界航运市场供大于求……这样的惨淡，在魏家福的职业生涯中并不是第一次遇到。

　　采访中，魏家福拿出一本自己写的书，名为《十年一剑》，这是他多年来的经验总结。

　　1998年魏家福就任中远集团总裁时，正值东南亚金融危机期间。虽然当时外部的风暴要比这一次小，但却暴露了中远内部发展的严重问题：负债率达到90%多，收支失衡，公司处在资金链随时可能断裂的边缘。

　　面对这种危急的状况，魏家福和他的管理团队既要进行严格的内部管控，同时聘请国务院发展研究中心等单位的专家团队，针对中远的现状与特点，谋划未来十年的发展战略。

　　国务院发展研究中心研究员李泊溪教授告诉《英才》记者，当时中远集团实行“上天、下海、登陆”的原有战略，涉及面广，空运、航运、陆运都搞，不符合中远当时的实际，没有抓住和夯实中远航运主业，也不利于其形成自己的核心竞争力。

　　经过8个月的分析研究，专家组集中中远管理层的智慧，写出较完整的战略分析报告，中远领导概括为“两个转变”：从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变；从跨国经营向跨国公司转变。

　　此后十年，中远集团所有的经营与产业布局，全部围绕这“两个转变”展开。当初中远集团一年的利润才3.25亿人民币，以致2000年，魏家福在世界500强高峰会上高调提出，中远集团要进入世界500强，怀疑者众多。六年后，中远集团第一次如愿入围世界500强，此后连续三年入围，2007年利润达到340亿元。

　　从一个弱小的、处于生存困境的中远，蜕变成全球排名前两位的综合航运企业，魏家福将这归结于集团有一个清晰、正确的战略，并且坚定地去执行。

　　“一主、两重、五支柱”的产业格局已经廓清。即它的核心产业一是传统的航运业，二是以航运为依托的全球综合物流业；同时发展五项陆上支持产业，用以支持海上航运及综合物流业的发展。横向上，中远集团不仅发展集装箱、干散货，还发展油轮、特种运输等航运，在全球航运业没有这样成功案例的情况下，创新性地发展成一家综合性航运巨头。

　　中远集团的集装箱船队规模世界排名第六，干散货船队世界排名第一，专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力也位居世界前列。

　　如今，中远集团拥有和控制各类现代化商船780艘，5000多万载重吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1500多个港口，船队规模稳居中国第一、世界第二。

　　纵向上，中远从航运向两端的物流延伸，实现了多个“零”的突破。原先中远的业务模式是“钩对钩”，即从码头上吊钩起，到运至目的港口吊钩放下卸货，只负责海上运输这段路程。通过研究发现，这样的航运企业很容易被淘汰，于是中远集团从零起步，成立中远物流，给客户提供门到门的服务。

　　中远可以派人取货，从通过汽车、火车将货物运抵港口，装船，到达目的地后将货物运到收货人手中，包括中间的填单报关等，全权负责，这也正是一个以航运为依托的全球物流经营人的角色。

　　同时，中远集团将原本分散各个分公司按照子行业区分，整合到一起，集装箱整合到上海，干散货整合到天津，油轮整合到大连，形成规模效应和专业化的团队。

　　除此以外，中远集团还进行了“适度相关多元化经营”。码头就是其一个重点投资的方向。相关数据显示，全球航运70%的投资用在海上运输上，投资回报率平均在6%－7%，呈亏损、微利的周期波动；其余30%的投资用在码头、集装箱租赁、物流上，但投资回报率在20%以上。

　　2008年12月，中远集团旗下的上市公司中远太平洋以8.31亿欧元获得希腊最大的港口中比雷埃夫斯港2、3号码头35年独家使用及商业经营权。在航运市场的寒冬里，中远虽然大大压缩了资本开支，但是对全球码头的网络布局却没有放缓。这正是因为码头随经济周期波动较小，属于长期稳定的投资项目。

　　截至2008年底，中远集团共在国内外经营150多个泊位，年集装箱吞吐量超过4500万标准箱，在全球排名第五。

　　全球经济的变化周期不可改变，身处于宏观经济紧密相联的航运产业，中远集团正是通过均衡的产业布局，用六条腿并行走路，平衡了风险。

　　中远集团的产业涉及集装箱航运、干散货航运、油轮航运、物流、码头等，过去十年，“中远成功地在全球树立了综合性航运公司的样板，是领先的综合航运企业”。李泊溪说。

　　整合 资本平台上布局产业链

　　在魏家福“资本中远”的蓝图中，中国远洋将成为唯一的平台，从而实现整体上市。

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