打捞沉船

　　【打捞沉船】

　　在瓦格纳任期的前四年，通用享受着短暂的幸福时光：尽管市场份额持续下降，但营业利润却较2001年增长了一倍。但杰克·史密斯时代的重组经历让瓦格纳确信，成功不会一蹴而就：“永远别以为你已经把事情搞定了，因为你很有可能还未成功。”

　　不幸言中。更不幸的是，与前两任拯救者相比，瓦格纳面临着更为强大的亚洲竞争对手。

　　转折始于2004年。当时美国的利率位于历史低点，贷款买车非常划算。美国人的存款率不断下降，表明投资者仍然非常乐于支出。美元贬值也使得美国生产的汽车与国外生产的汽车相比更具竞争力。但通用却发布预警称，利润将低于预期，市场占有率不断萎缩，并被迫减产。从2005年开始，瓦格纳更陷入连续不断的噩梦。与此同时，丰田、本田甚至现代这样的对手则越跑越快。

　　通用在挖掘海外市场潜力方面的答卷还算令人满意。它在亚洲市场的业绩颇为耀眼：通用大宇在收购三年后也在2005年扭亏为赢，生产的各种车型在全球销售，成为通用的一个增长引擎以及通用亚洲策略的核心角色。2005年，通用第一次实现海外汽车销售量超过北美，通用大宇则占了通用总销量的13%，并在过程中帮助通用在中国实现高增长：通用中国的业务在2005年实现赢利3.27亿美元，抢走了大众把持多年销量第一的位置。在欧洲市场，通用也实现五年来首季盈利。

　　但其最重要的美国市场却越来越难以驾驭。2005年1月，通用还预言北美业务将赢利5亿美金。不久后则说将面临巨额亏损。瓦格纳不得不从当年4月亲自兼任起北美业务最高负责人的角色。

　　尽管雪佛兰Suburban和凯迪拉克 Escalade都取得了惊人的成绩。但总体而言，通用在北美的赢利能力仍然非常低下。自2000年以来，通用一直为

购车者提供大幅度的优惠(零息贷款、现金返还等)以保持稳定的市场份额。尽管所有汽车制造商都推出了大量优惠措施，但通用汽车却是最为积极的。结果是，客户已经学会了等待，直到汽车厂商因感到绝望而再次加大优惠的力度，因而进一步侵蚀利润。通用一直对SUV和卡车寄予厚望，但高企的油价打击了该类产品的销售。

　　对通用来说，更糟糕的是，它在繁荣时期为与UAW和睦相处而同意给予工人的慷慨的医疗保健和退休福利在不断增加。而日本竞争者的医疗保健负担则是由政府承担。它们在美国新建的工厂也无工会组织。这样，相较日本厂商，通用生产的每辆汽车增加了1300美元的成本。在一个力图使每辆汽车获得平均800美元运营利润的行业中，这无疑是严重的不利条件。而从通用分离出去的最大汽车零部件供应商、目前正处于破产重组阶段的德尔福公司也给通用带来愈百亿美元的巨额福利负担。

　　瓦格纳的答案是进一步降低成本。一个关键举措就是在去年底让负责欧洲业务并有“链锯弗里兹”之称的成本杀手弗雷德里克·汉德森出任CFO。瓦格纳专心处理UAW的问题，以及工会会员高昂的医疗福利问题。去年10月，他和工会达成里程牌式的协议，将通用医疗保健支出每年削减30亿美元，并买断了大量员工的工龄，将通用的在职员工削减了35000人。德尔福也同意加快减员速度。尽管弥补医疗保健和养老金的资金缺口仍将非常困难，但这些历史遗留成本最终会开始减少。大约从2008年开始，通用的老年退休工人将减少，从而会减轻一些负担。

　　在2008年之前，通用还计划在北美关闭12家工厂，裁员3万，执行更严格的采购战略。为简化业务和筹集现金，瓦格纳在去年解除了与很多日本合作伙伴的关系，并在今年4月忍痛以140亿美元的价格出售了旗下最赚钱的金融子公司GMAC的51%股权。

　　当然，没有重振是单纯靠做减法完成。因此瓦格纳在今年初推出的复兴计划中明确把走新产品路线当作最重点。他誓言通用不会像过去那样因财务压力而削减对新产品的投入。事实上，2005年通用已经尝到了推新品的甜头：在成功推出Aveo等系列产品后，雪佛兰的全球销量增长4.4%，达到437万辆。有迹象表明，通用针对美国市场新的汽车定价策略─包括减少大规模促销活动─也扭转了从前政策的不良影响。

　　但通用个人大股东科克莱恩的不断施压仍让瓦格纳寝食难安。1990年代，科克莱恩曾出价收购克莱斯勒的控股权，让汽车界大受震动。虽未能如愿以偿，但他在克莱斯勒的投资仍给他带来了大约30亿美元的进帐。但其2005年4月对通用的投资则看起来没那么好运气：他买进股票时的价格是31美元，但其后股价跌破31美元让他的投资公司出现亏损。

　　为了向管理层施压，他把自己的第一副手杰罗米·约克(Jerome York)安排进通用董事会。约克已经数次表达对瓦格纳复兴计划的反对，称这一计划“既缺乏紧迫性又没有具体的实施目标。”他更认为通用旗下的八大品牌太多了，应进行缩减。

　　今年夏天，约克和科克莱恩与拯救日产的明星CEO戈恩会面，向他提出三家公司结成联盟的方案(当年正是克莱斯勒与戴姆勒的结盟让他大赚)，其中涉及让日产和雷诺收购通用汽车20%的股份。这样的联盟一旦成功，瓦格纳能否还能继续主政就成了大问号。

　　瓦格纳和通用其他高层人士向通用董事会成员做工作说，这一方案更有利于雷诺—日产方面。既会分散通用复兴计划的力量，也不能降低通用最头疼的劳动力成本过高的问题。结成联盟的谈判在今年10月破裂。约克愤怒退出董事会，在致董事会的信中声称“对通用按照现在的商业模式发展下去能否获救表示很大的怀疑。”

　　瓦格纳赢得了一个短暂的胜利，但科克莱恩的达摩利斯之剑仍然悬在头上。最近科克莱恩出售了价值4.62亿美元的通用股票，将持股比例从9.9%降至7.4%(仍是最大个人股东)，被分析人士视作进一步向瓦格纳施压的信号。在接受本刊专访时，瓦格纳明确表示对大规模全方位的结盟不感兴趣。“当今汽车业的联盟趋势是大家在特定技术上的合作。”他说。

　　他不乏董事会的支持。今年初，有关董事会可能会更换瓦格纳的传言此起彼伏。面对约克的质疑，一些董事也曾对瓦格纳的信心产生动摇，并决定在4月秘密开会以决定其命运。在知道这个消息后，其助手和卢茨都劝瓦格纳应效仿当年拯救克莱斯勒的亚柯卡，在拯救时成为公司的公众面孔。瓦格纳决定主动并公开应战。在竭力游说各董事支持自己的同时，也发出了一个明白无误的信号：如果董事们不公开表态支持，他将立即辞职。他得到了两位董事——前CEO杰克·史密斯和前柯达CEO乔治·费舍尔的鼎力支持。通用汽车的经销商也在《华尔街日报》刊登广告支持瓦格纳。最终，瓦格纳胜利。

　　他在一大群媒体记者面前公开维护自己的领导力。在感谢董事和员工的支持后，瓦格纳宣称：“没有人比我更了解通用的业务和文化……所以我认为(管理层)变化会是一个巨大挫折和错误。”4月9日，在CBS的电视节目“面对全国”中，在回答“也许现在是你辞职的时候了”的提问时，瓦格纳斩钉截铁地说：“如果我不认为自己是合适的人，我早就不会干这份工作了。”

　　这种坚强表现让他多了一个新支持者：巴菲特。在看过电视访问后，巴菲特给瓦格纳发传真，称赞他“在讨论问题和解决问题时坦白、镇定和理性。”尽管早已经有了福特林肯房车，巴菲特还是接着补充说，“我为你喝彩”，并表示自己可能有一天买一辆凯迪拉克。在看到瓦格纳的感谢反馈后，巴菲特又回复说，他已经买了一辆凯迪拉克。

　　“我现在觉得我的工作很安全。”瓦格纳告诉本刊。他并不愿意选择“胜利”这个字眼。但他“百分百确信，我们如果能把眼下的复苏态势保持下去，股东们会高兴。”

　　他接着开玩笑说：“至于与重建伊拉克相比，我猜它所取得的成绩目前要远逊于重振通用。”

　　在公司内部，瓦格纳则会偶尔讲述通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特的故事。但是，杜兰特更感兴趣的是达成交易，而非经营管理，因此，他最终只得在密歇根费林特经营一个保龄球馆。瓦格纳对他的听众说：“几十年来，这种命运一直在通用汽车历任董事长的脑海里挥之不去。”

　　当然，他是在开玩笑。但是，瓦格纳是第一个告诉你他是能面对现实的人。这一切都取决于他能否把通用汽车公司从过去的失误中挽救回来，让通用成为将濒临灭绝的巨大恐龙改造成生机勃勃的新物种的典范。果真如此的话，被拯救的就不仅仅是通用汽车，那些运营模式已经过时、急需找到新出路的公司也将从中受益。

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