遗产

　　【遗产】

　　要真正理解通用眼下的巨大困境，得先了解瓦格纳继承的到底是一个什么样的历史遗产。这是被国内大多评论所忽略的。事实上瓦格纳正在纠正的，乃是通用汽车几乎没有给他多少回旋余地的长达30年的管理失误。

　　对有着98年历史的通用来说，眼下的危机可谓是它的第三场劫波。第一场即是阿尔弗雷德·斯隆在1920年代对通用的经典拯救：杜兰特大肆收购成立的通用因缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，陷入重大危机，濒临破产。斯隆通过设计出基于控制与协调的分权管理原则、精简品牌并进行市场区分、加强财务控制等一系列为日后企业组织管理树下典范的创举，在短短三年内即让通用走上正轨。当斯隆在1956年退休时，通用已是世界上最大的汽车公司。(在1979年，通用在美国的市场份额高达46%。)

　　通用的问题部分地就在于它的出发点。通用当年是由别克(Buick)、凯迪拉克(Cadillac)和奥兹莫比(Oldsmobile)等独立的汽车制造商合并而成，为了避免公司之间产生冲突，斯隆设计了基于控制与协调的分权管理体系，建立了由很多政策委员会和参谋班子组成的决策体系。假如

汽车市场能持续增长，竞争并不激烈，斯隆的这一体系在通用就能运转自如。但是，到了1980年代，这一体系就碰到了它的

天花板。

　　到了1980年代，各分部的权势之争仍然非常激烈，以致于只有一个庞大的官僚机构才能维系这个难以管制的联盟，使它免于瓦解。因此，从费德里克·唐纳(Federic G.Donner)到罗杰·史密斯(Roger Smith)的历任CEO，建立了一个臃肿的行政系统。庞杂的委员会和参谋班子使得决策效率低下——即使是转换经销商经营授权这样的小事也需要五个月才能解决。公司内部利用各种自成体系的零配件和生产流程也严重影响了生产效率。因此，当丰田这样的制造商很早就实现内部统一、通过一个工程设计中心来集中管理的时候，通用还是一盘散沙：通用可能会在全世界的五六个市场中同时给八种中型高档轿车做市场营销，它们不仅名字各不相同，连零部件也不一样，而丰田通常只为一两种汽车做市场营销。

　　为了解决这种分散管理的组织结构的本质缺陷，通用在罗杰·史密斯的领导下曾试图大规模重组，以简化流程，最终却以失败告终，并给通用带来了长达18个月的瘫痪：当时把北美业务改组为两大集团的努力不但加重了官僚科层，也造成品牌混淆。尤其是三大轿车品牌庞蒂克、别克和奥兹莫比无论在尺寸还是功能上都非常趋同，让年轻消费者退避三舍，市场占有率节节下滑。奥兹莫比在1985年能卖100万辆，但在1991年则只有40万辆。

　　在罗杰·史密斯领导的整个1980年代，通用斥资900亿美元巨资对工厂进行改造以及收购休斯电子和EDS等企业进行多元化。但大规模的工业化改造并没有带来预期的提高效率和质量的效果，因为通用并没有对工人进行足够的训练，一些工业机器人从未被使用，生产的汽车款式过时且质量低劣。

　　内耗分散了通用对亚洲竞争者的注意。以日本厂商为代表的竞争者凭借更精良的制造工艺和更低廉的价格先是抢占美国轿车市场。接下来，他们又开始抢占SUV和卡车市场——美国汽车垄断地位的最后堡垒。

　　通用的核心北美业务在这种情势下开始出现亏损。当时最主要的亏损就来自于像

别克君威(Buick Regal)和庞蒂克Grand Prix这样在1988年推出的新款中型车，由于市场反应冷淡，工厂的开工率只有60%，造成高达10亿美元的亏损。尽管通用在卡车业务和金融业务方面在当时各自仍保持着逾10亿美元的高利润率，但它在轿车业务上的亏损却在持续削弱它的赢利能力。

　　瓦格纳承认，1980年代是通用汽车历史上最艰难的一段时期：财务状况和市场份额并不是那么糟糕，但在这10年中却失去了部分相对竞争优势。

　　罗杰·史密斯于1990年退休，董事会选择了时任总裁罗伯特·斯戴普(Robert C. Stempel)接任。汽车工程背景的斯戴普是在通用内部工作了三十多年的老将，他的接任被视为告别了通用在斯隆后接连被金融背景人士把持最高位的历史，是重视产品而非短期利润的好开端，但在后来却被证明是一场灾难。

　　斯戴普注重细节，优柔寡断，信奉渐进式改革。他誓言要让通用开足马力，在1994年重新获得40%的市场占有率。但他交出的答卷实在难以令人满意：1991年，通用在生产效率方面的关键指标居然比福特少40%。平均近4年的新车型推出速度也落后日本对手近1年。1990年，通用亏损20亿美元。1991年的亏损则扩大为45亿美元，核心产品雪佛兰(Chevrolet)销量下降近三分之二，北美业务的亏损高达71亿美元，信用评级也告别了长期的AAA级，通用再次处在破产的边缘。当年12月，通用宣布将在1995年前关闭21家工厂，裁员74000人。

　　危情之中，1992年4月，在董事会成员、前宝洁CEO约翰·斯梅尔(John Smale)的策动下，通用在一场鲜有的宫廷政变中把斯戴普架空，把负责国际业务并曾成功提振通用欧洲业务的杰克·史密斯(Jack Smith)推上前台。同年11月，斯戴普辞职，财务背景的史密斯正式出任CEO，当年的亏损高达创美国纪录的235亿美元(其中208亿美元是由于会计处理原则改变)，通用的第二次拯救由是开始。

　　初看起来，这场拯救的确取得了成功。史密斯富于决断力并乐于授权。他把通用的总部员工由13000人削减到2000人。在高层中，他废除了众多决策委员会，以一个北美战略委员会取而代之，以实现及时决策。更重要的举措则是发展通用制造和设计平台，将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个。同时把凯迪拉克、雪佛兰和别克等品牌部门的生产、设计和采购都整合在一张伞下，各部门只作为一个市场营销主体存在。仅采购中心整合一项就给通用省下近40亿美元。甚至与美国联合汽车工人协会(UAW)的僵硬关系也得到有效修补。重拳之下，尽管市场分额还在下跌，但通用还是迅速恢复了元气，在1993年实现了25亿美元的利润，1995年则实现了创纪录的69亿美元赢利。史密斯被视作拯救美国象征的英雄，FORTUNE杂志甚至兴奋地将他与斯隆的成就相提并论。

　　史密斯声称这场拯救已经“翻了每个石头”，但本质上它却是一场半拉子革命：它的赢利能力在1990年代都逊于福特。而其关键的美国市场仍是积重难返。更重要的，同样信奉渐进式改革的史密斯未能根除侵蚀通用根基的文化弊端。通用的战略委员会的效率仍然低下。财务紧张迫使通用在新产品方面减少投入，这是以牺牲未来为代价的。当竞争对手开始对诸如混合动力车这样面向21世纪的产品增大赌注时，通用却裹足不前，将汽车业时尚制造者的头衔拱手相让。各品牌的内耗，也未得到根本解决。

　　此外，史密斯还犯了两个大错。其一是预言通用将在美国重拾35%的市场份额，然而市场份额在史密斯的任期内持续下滑，庞大的基础设施却在保持。为了让七大轿车和卡车部门都能生存，通用得投入数千万美元的不必要资金。其二则是错失了轻卡热的良机。到了1990年代末，关于史密斯应该被更换、通用应该从外界引进空降兵的提议开始浮出水面。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[下一页]