通用汽车CEO瓦格纳：底特律角斗士

　　瓦格纳为什么还能坚持拯救通用汽车这一世界上最艰难的工作？

　　文·本刊记者 宦璐

　　“人不能两次踏入同一条河流。”但对53岁的通用汽车(General Motors Corp，以下简称通用)CEO理查德·瓦格纳(Richard Wagoner)来说，他不幸地做到了。

　　1992年，时任通用CFO的他亲历着通用的一场生死考验。1990年至1993年的三年里，通用出现了300亿美元的巨额亏损，其核心市场北美业务颓势难挽，有关通用是否破产，加入IBM和西尔斯那样的恐龙俱乐部的讨论开始出现。

　　自2000年6月出任CEO以来，通过降低成本，裁减员工，彻底改造老化的工厂，瓦格纳在提高公司效率方面可谓不遗余力。如今，它的生产效率已经接近丰田，其产品质量也有大幅提高，但一样的梦魇又重新上演：2005年通用亏损额高达106亿美元，关于通用是否破产的讨论再度涌现。

　　北美市场的表现一片愁云惨雾。这已不是什么令人惊奇的事，通用已走了很多年的下坡路。最新数据显示，其在美国的市场份额已从年初的26%下降至如今的24.5%。日本竞争对手越来越强悍：丰田最近已经超越

福特汽车，成为以销售量计算的全球第二大汽车生产商。分析人士预计说，它可能不久取代通用坐上头把交椅。

　　信贷评级公司的态度越来越冷淡。通用的债券评级被定在了垃圾级别，因此它不得不以资产作为抵押来进行借贷，以弥补美国市场的亏损，同时维持在新兴市场的投资。

　　还有反叛的股东。一贯对管理层颇有微辞的通用最大个人股东投资大亨柯克·科克莱恩(Kirk Kerkorian)在促成通用雷诺日产三方联盟的努力失败后，不但撤走了董事会的代表，还开始抛售

股票。分析人士预计在通用有可能会上演代理权战争。

　　华尔街和舆论的不信任感则与日俱增。从去年开始，底特律最热门的话题就是通用会不会破产。这种悲观情绪在今年初达到了顶峰。美国FORTUNE杂志在以《通用汽车悲剧》为题的长篇封面报道中下结论说：“瓦格纳并不知道如何重振通用，内心里，他甚至可能并不相信通用会被拯救。”华尔街的分析师则说：重振通用，就后勤和管理难度而言，要甚于伊拉克战争。

　　不难想象瓦格纳所面临的巨大压力。连他的中方合伙伴上汽管理人士在评价其有着“非常坚强”的钢铁意志的同时，也不由感慨这个著名的工作狂现在显出的疲惫之态。

　　但这位篮球高手眼下仍没有任何服输之意。“我认为他们(那些极端批评人士)不知道自己在说什么，”在最近接受本刊独家专访时，瓦格纳这样反击。“坦白说，通用是面临艰巨的挑战。但我想过去50个月的结果已经说明了一切。我们在以闪电般速度解决问题，这个行业还从没有人像我们这样处理问题。”

　　时间现在看起来站在他这边。尽管面临业绩的巨大压力和结盟的纷扰，董事会还是对瓦格纳投以信任票。好消息还在不断传来：买断工人工龄计划取得成功；

新车型得到好评；今年第三季度的业绩亏损面与去年同期相比大幅收窄；股价从今年4月开始也一度上扬。尽管这些成绩令人满意，但是与通用相对薄弱的汽车品牌和巨额养老金负担相比还是微不足道。

　　这可谓是美国历史上一场最具标志意义也是难度最大的企业拯救。瓦格纳的中心使命即是经济的，又是政治的。这在很大程度上是因为通用的巨大规模。凭着近2000亿的销售规模，通用仍是美国工业力量的一个象征。这注定了其问题的复杂性。毕竟，它直接或间接为90万人提供工作，每年为生产线工人发放将近90亿的薪酬。当通用在1998年由于罢工而停止营运54天时，致使美国当季的经济增长下滑了整一个百分点。所以，无可争议的事实就是：对通用无益的事情，也对美国无益。没有人——甚至是它的竞争对手，会对通用的处境幸灾乐祸。

　　正因此，在回答本刊关于是否可以容忍在自己手中失去世界最大汽车制造商的称号的问题时，当年坚信“越大越好”的瓦格纳表示“自己能够想象”。

　　“我们现在的精力是推出受欢迎的产品、打造有感召力的品牌，实现收入的增长以及财务的强劲表现。”他说，“这些实现了，我们将会重振，有机会保持第一。否则，是第一或第十并不重要。”

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