赵令欢：KKR不是我的偶像

　　“直接投资是一种很当地化(Local)的业务。我不是狭隘的民族主义者，但这个业务的确具有本地特性，你很难想像说只在纽约做决定的能够在中国不断地投好项目。”

　　赵令欢，43岁，联想控股副总裁、弘毅投资总裁

　　弘毅投资是联想控股旗下的并购基金(Buyout Fund)，主要做国企改制，关注四大行业：制药、建筑材料、消费品以及媒体等，现阶段共管理两期基金，资金总额超过10亿元人民币

　　赵令欢举了一个形象的例子：“你听说过加州牛肉面吗？“我在加州生活了将近十年，从来没听说过它。可回国后最搞笑的是不时有人要请我吃加州牛肉面。”

　　“今天，很多想做投资的人愿意用一个响亮的、特别是外国人的名字，来说明自己做的事是有抱负、有前途也很正规的，但恰恰是这些人并不了解KKR、TPG成功在哪儿，只是当作像加州牛肉面一样的牌号。”他笑言。

　　“我们在做这些事(并购投资)的时候，从没把KKR、JP摩根当成偶像，而是当成榜样，研究它们的成功。我们不会因为读了《门口的野蛮人》，就觉得这个业务真是那样子。”

　　弘毅投资的确不需要另打旗号，其母公司是扛起中国IT业民族品牌大旗的联想；“弘毅”两字取自柳传志的办公室墙上挂的书法，典出《论语》：“士不可以不弘毅，任重而道远”。

　　作为联想系两家投资公司之一，弘毅主要的投资方向是国企改制及产业重组，属于典型的并购基金(Buyout Found)。脱胎于联想，赵令欢希望弘毅不仅是好的投资者、管理者，最终也能利用时代机遇创造一个品牌。他对《中国企业家》说，“如果弘毅之于中国的PE市场能够像联想集团之于中国的PC行业的话，离梦想就很近了。”

　　机会真实

　　坐在记者面前的赵令欢理性、直率，他跟目标企业的管理者见面时，也习惯开门见山，直奔主题，不大喜欢绕弯子。弘毅的故事是从2001年下半年，他和柳传志第一次握手开始的。毕业于美国西北大学凯洛格商学院的他多年在国外做新兴企业的管理及投融资。

　　2002年，赵令欢受邀在联想做了一年顾问，为联想集团的国际化及资本运作出谋划策。一年到期后，他打算在国内做并购投资。而“十六大”后，柳传志看到了国企改制的机会，联想投资总裁朱立南郑重推荐了他。在柳传志的办公室里商谈直接投资事宜，赵令欢记得，“简短的见面变成了很长的谈话，最后在很多关键的问题上形成了高度的共识，比赚钱更重要是能创造一个可以传承、领先型的公司，我突然有了一种使命的感觉。”

　　2003年初，弘毅投资开始酝酿组队，接着邀请麦肯锡做咨询，从99个行业中筛选出了适合投资的10个重点行业。接着，弘毅前身联想控股投资事业部的人开始“撒开丫子在全国做调研，考察机会是否真实”。

　　弘毅今天30多人的团队，大多数是土生土长的，很多还是联想系内部“训练”出来的。赵令欢认为直接投资是一种很Local(本地化)的业务，这直接影响到他找什么样的人。“他们跟那些‘海归’相比，可能讲起投资的专业术语或者操作起模型来不如后者熟练。但他们对国情的了解，对看到的事情知道怎么判断、解读、找到方法对应是‘海归’没法比的。因为，投资归根结底是一种判断”，赵说。

　　2004年弘毅正式成立，一期基金3亿元全部来自联想控股。“为什么一期全是联想自己的钱。因为国内的钱看不上我们，宁愿在银行窝着；国外的钱也需要我们先做出几个成功案例，这样的Record(纪录)才有说服力。”柳传志解释称。

　　在赵令欢看来，联想的成功有一个重要的特点就是基于中国机会但是走出中国机会。弘毅做PE也不例外，也要像做PC一样，有个“中国化”的过程。

　　在弘毅，每一步对机会的把握、模式的选择、战略的制定及团队的建设都有完整的纪录。赵令欢说当初他们没有历史业绩，想法大胆超前，“现在弘毅人可以扳起手指给你举例子，弄不好我们还要跟别人比一比。”

　　现身制药、玻璃、汽配等领域的弘毅，被外界惊奇地看到“联想做非IT投资了，还想看国企”。这也是弘毅相对于那些国际私人股权投资基金最大的不同所在：出身联想，弘毅出去打交道更容易得到支持信任，谈判的时候更容易沟通而不总是博弈打斗，到投完后有能力、实力和信誉帮助企业解决问题，“这种结合是弘毅开局不错的一个很重要原因。”

　　弘毅逐渐发展了一份可观的交易名单：2003年12月，接手中银集团价值约7.8亿元的

不良资产；2004年1月，重组江苏玻璃为中国玻璃(一年后在香港成功上市，上市后弘毅控股62.56%)；10月，投资德农种业。该年12月，联想20周年庆典大会上，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋(融科智地总裁)、赵令欢五人同台亮相，开启联想“未来之门”。

　　2004年，弘毅发起二期基金(7.25亿元人民币，投资者包括高盛、香港新鸿基、新加坡淡马锡及Enspire等)。2005年6月份弘毅重组济南汽配，成立济南沃德汽车零部件公司；9月底，2.1亿元收购江苏先声药业31%的股权；今年，又收购了中联重科的部分股权(股改前,弘毅和其他投资机构联合持有19.82%，弘毅自己持有8.9%。股改后,联合持有16.64%，弘毅7.5%)。赵令欢说弘毅接下来的名单还很长，“我们的项目源存在着很多让我心动的项目，有些已经培育两三年了，有些刚刚接触……目标很清晰，我们希望做成国内PE投资行业领先的企业。”

　　价值创造，价格实现

　　尽管不崇拜KKR，赵令欢仍认同KKR创始人亨利·克拉维斯的一句名言——后者习惯了KKR每次交易时受人关注，“我们买下时不要祝贺我；等到我们卖掉时，再祝贺我吧。”弘毅每次签约后内部会有一个低调的庆祝酒会，这时候赵令欢往往对如释重负的同事们说：“祝贺你们，现在这个项目开始了！”

　　在PE投资的四道环节——融、投、管、退中，联想最看重投后管理。今年6月，柳传志在中欧国际工商学院北京论坛上说，“联想做投资有什么特点呢？一般公司会把募集钱、选单位、退出放在重要位置，其实选拔了以后帮助人家也很重要。我们提出投资是两个事情，一个叫价格实现，另一件叫价值创造，帮助企业做好管理和业务上的发展。”

　　赵令欢把弘毅定位成长期的战略性投资增值服务商，“我们只关注成熟行业里的成熟企业，并选择在行业低谷时进行收购并寻求发展”。柳传志把投资看成是一门可能非常难但又最容易的学问，联想有很多规律遵循，他要求这两个投资公司经常做“复盘”，对所投的企业像下围棋一样反复研究，要有“一眼看到底的能力”。

　　赵令欢坦承，“如果不是在联想，而在别处做相应的公司，我估计不会这么踏实、耐心，我们做得细一些，想得透一点，计划得周密一些，把控得稍微严谨一些，做得稍微辛苦一些。”联想给弘毅提供的不光是品牌，最主要的是一种文化的传承，这不是照搬(赵令欢也经历了艰难的“入模子”过程)，从联想把求实进取传承到弘毅是很重要的再生过程。

　　作为深度投资者，弘毅特别关注企业领导人，事情再好如果人不行也不会投。玻璃原本不在弘毅重点扫描的十个行业内，但投资经理徐敏生见了江苏玻璃总经理周诚以后，极力向赵令欢推荐。很快，赵也被周诚的敬业和能力打动了，江苏玻璃也成了弘毅目前最具代表性的投资案例——联想帮它增加新的生产线，打开海外市场，一口气收购整合7家国内玻璃企业。

　　赵令欢说，“我们在2003年底，2004年的系列投资基本完成，下一步目标是帮助企业通过系列增值服务，破产、上市或者收购兼并，去实现我们的基本理念，即帮助企业变成所在行业里数一数二的精英。”

　　在国内企业界拥有“教父”般地位的柳传志也常常扮演一个价值发现者的角色。中联重科最初就是他在参加湖南省政府组织的座谈会过程中发现，为日后收购埋下伏笔。负责联想控股整体的战略和资源配置的柳传志，同时也是联想投资和弘毅的董事长及决策委员会的成员。两个投资公司一些重大项目在投之前他也会“面试”被投企业的管理者。

　　联想投资有一个被投企业“CEO俱乐部”，柳传志亲自参加，谈战略制定执行等。弘毅去年11月邀请先声药业、中国玻璃、济南沃德等战略合作企业召开研讨会，柳传志也专门讲话。“所有的CEO真心真意想学到东西，他们想的事一说我都明白，我说完后他们都明白，都对上口了，这些是他们迫切需要的。”

　　PE在中国究竟能走多远？赵令欢认为眼下仍充满不确定性，有人做先锋就会有人做先烈，但赵令欢认为国企改制属于一片前景广阔的处女地，“老虎关在笼子里有两类，一类关久了像猫，一类越关憋得越足，笼子一打开放虎归山。”作为PE实践者之一，他很高兴看到这么多不同类型的基金在中国淘金，“运气好的时候我对他们表示祝贺，运气不好我表示同情，我也希望他们继续努力。”

　　2.5%的管理费，20%的分红，弘毅投资的赢利模式跟国际成熟PE并无二致。但柳传志坦承，目前弘毅的投资经理们的收入还不如国际同行。“我们管理的基金和人数不匹配，人多钱少。”

　　他曾经专门问过赵令欢一次，“将来他们能带领一二百人队伍的时候，将会怎么样？”这让赵令欢大吃一惊，做投资如果有一二百人的队伍，将至少是数十亿美元的规模。但柳传志绝不是信口开河，“这真的是一个方向。假定按我们现在这样做，认真地去帮，认真地去选，在中国的各种基金里边能够变成一个很大的资金去向的时候，几十人肯定不行。”

　　目前，弘毅的第三期基金已经在募集之中，柳传志的目标是2.5亿美元。如果成功，这将是国内PE最大的一笔并购基金。

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