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中村克己，1953年6月出生，1978年3月东京大学工学系大学院航空专业硕士毕业。1978年4月，任职NISSAN汽车公司。2003年7月任东风汽车有限公司董事、总裁兼首席执行官。
-徐振江 发自博鳌
4月21日，博鳌亚洲论坛，身着西服的中村克己微笑着在“加入WTO后的中国汽车工业
”分论坛上侃侃而谈。从众多提问中可以看出，作为合资公司当家人，中村克己已带领东风日产走向了成功。
而且，在中国车市的沉浮之中，中村似乎有着足够的自信驾驭东风日产。
压力
而三年前，中村克己并没有如今的自信，更多的，是压力。
在东风日产合资谈判启动、日产准备大举挺进中国之时，日产CEO戈恩让战功卓著的中村出任合资公司东风有限的总经理，在中国市场实施“东风有限2的3次方计划”(到2007年实现销售和收入翻两番，乘用车30万辆、商用车32万辆，利润率达到两位数)。
一个媒体津津乐道的细节是：2003年6月，东京成田机场上，戈恩前来送行时说了一句话：“从今日起，你的名字就从日产的员工名单上删掉了，你是东风有限的人，一切靠天意吧。”
可以推测，当50岁的中村克己拎着行李来到东风有限总部湖北十堰时，恐怕他的肩头会格外沉重。
他要面对的，是一个有着35年历史的中央特大型国企，曾经的“三线企业” ，从管理上同他的国际化背景和曾经的经历大相径庭。2002年与日产合资之前，东风主要生产蓝鸟轿车的风神汽车已现颓势。
很少有总裁像中村克己这样“玩命”。甚至连中村都自嘲说，自己很早就是个不可救药的工作狂。“我必须从我自己开始做起！”中村克己对记者说。
2004年到2005年的转型期间是东风日产最艰难的时刻之一，由于双方差异太大，车市迟迟无法回暖，很多具体做法双方都有一些分歧。“我的责任是要让任勇(东风日产副总裁、乘用车副总经理)和吉田卫(东风日产副总裁、乘用车总经理)不要产生分歧。”中村克己坦率地指出中日双方的矛盾焦点。 那一年，中村所有的努力都是围绕这样一个目的：让他们充分交流和碰撞，让他们把自己的真实想法说出来。他主张，具体的做法应该有不同的意见，但合资公司利益至上。
开局
两年时间里，中村克己大刀阔斧地完成了许多企业内部改革， 包括QCD(质量、成本、交货期)的改善活动，采购以及集团资金的集中管理；将薪酬与业绩挂钩，在此基础上提高公司决策机制的透明度……
“经常有人说由于中日文化的不同而导致怎么怎么样，我觉得这不是文化不同导致的事情。如果提到由于文化不同而导致这种局面的话，会让人感觉是无法克服的障碍。其实只是日产有日产的工作方法，东风有东风的工作方法，是工作方法不同，而不是中日文化的不同，这跟文化没有什么关系。我们是为共同的目标到一起工作，从这个思路来考虑的话，我们肯定能够为一个集团的工作而服务。”
3年过去，东风日产乘用车公司俨然成了中国汽车市场成长最快的企业，2005年，在乘用车市场竞争激烈，商用车市场整体需求低迷的情况下，东风有限公司取得了销售42.5万台的业绩，特别是在日产品牌下的乘用车，年销量名列行业增幅第一位。东风日产迎来了相当强劲的增长势头，被誉为“2005中国汽车界最大的黑马”。
成绩让中村克己有了一丝轻松，“东风有限”管理跨度大、经营难度大的二度空间对他来说是很大的挑战，但幸运的是，开局良好。
2005年国庆期间，正好赶上他25周年结婚纪念日，他获得了那一年唯一的假期，也是中村在中国工作3年以来最长的一个假期，7天。3年中，额增皱纹，鬓添白发，中村明显衰老了，
也许中村的思维并没有离开十堰的东风日产，赴欧洲休假的第一天，他和妻子说了很多话，但第二天，他们开始面面相觑。
或许，在妻子眼里，那个山城是她最大的情敌。
学习
在商界战场上，没有永远的英雄。问及在07年以前的事业目标，中村想了想说：学习。
“东风日产从来没有放弃过学习，包括向竞争对手，”中村坦言，“丰田他们一直在持之以恒地改善，学习他们的韧劲，本田是活力，大众是自豪感，通用是市场，现代是速度。都是一些非常好的竞争对手。”
而中村最关注的是用户和市场，“日产曾经在日本失败过，它败给了丰田，最大的缺点是不从用户考虑，而是看丰田做什么车就追在后面做。跟别人学的车谁会买？只有日产提供独到的价值，用户才会买我们的车。我自从进入公司以后，一直总结败给丰田的经验。”
在演讲中，中村很有信心地说：东风有限事业计划的最终目标，是使企业具备创造伴随利润率持续增长的价值的能力。具体来说，就是商用车要进入世界前三，乘用车要在中国成为向顾客提供高价值的最好品牌之一。
当时，在旁边坐的，是他在中国的竞争对手——通用、丰田和福特的三位老总。
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