董海洋一个务实的完美主义者(2)

　　时代人物周报：你是否已经确定汽车营销作为事业的坐标？

　　董海洋：现在提出了一个整合营销的概念，即汽车营销广义上讲是从研发、制造到营销的全过程，整个是一个价值链，单独把生产与营销割裂开来不太好，就像铁路一样，你不能划开管理。没有一个人会说他热爱汽车是热爱汽车的营销，他应该热爱的是汽车的全部。

　　时代人物周报：在一汽-大众最令你自豪的事情是什么？

　　董海洋：我从1991年到1999年在一汽-大众。开始在生产呆了两年，1993年协助商务副总经理做销售、服务、采购、物流方面的工作，一直到1997年，一汽-大众销售公司成立，我就到销售公司去工作，把整个销售公司的业务管理全部升级，建立三大模块——财务、储运和售后服务，1998年由我负责组建了当时在全国比较早的call center( 呼叫中心)。应答员将客户反映的问题呈报到我这里，我签字请分管部门来回答，根据问题性质在2小时、5小时或10小时之内必须解决。

　　时代人物周报：后来是在怎么样的情况下又来到一汽丰田任副总？

　　董海洋：1999年我回到了一汽集团工作，当时集团正在进行机构改革，准备成立设在一汽贸易总公司下面的营销管理部，任命我来设计部门的架构、职能以及招聘事宜。回过头来看，其实我做过很多开拓性的工作。

　　有趣的是，在一汽-大众这样的合资企业，我穿西装打领带习惯了，而回到一汽集团，我还大夏天里也西装领带的，他们看我都蛮吃惊的。

　　营销管理部成立之初我给每个员工写了一封信，说欢迎大家到这个集体来，每个人都是一小束光，如果把光都聚在一起，就是强激光。逢年过节时我们还给家属送礼物，感谢他们支持爱人或儿女的工作。

　　时代人物周报：员工反应很好吗？

　　董海洋：是。当时一汽集团的办公环境就是一人一小屋，我跟贸易公司领导说，我喜欢敞开式的办公环境，后来就把几个隔段打开了，包括隔段是一米五还是一米八，要不要加玻璃，包括门怎么设计我都研究过。当时我们部很小，开始就十七、八个人。我走的时候，营销管理部的全体员工都痛哭流涕，这是我一生中难忘的，我临别和大家说话都说不下去了。

　　时代人物周报：为什么你和员工感情那么好？

　　董海洋：首先我是这个部门的初创者，大家作为一个团队一起努力，部门后来是一汽集团直属的18个部门之一，而且发挥的作用越来越大，员工也在不断成熟，能学到很多东西，有很多收获。最重要的一点是我有个规矩，就是绝不允许一个人来向我抱怨另一个人，我只能听你赞美一个人，所以大家都比较平衡，我也比较随和，大家有问题在一起讨论，互相比较尊重。我想民不患贫而患不均，如果作为一方领导能够公平公正对待每个员工，他有错误你指出来，尽管很严厉，他也能接受。

　　当时我们部门刚组建时，很多人没有经验，我就把几个人派到下面各个销售区域呆了3-6个月，去了解情况，我们部门每周还请外教来给大家上英语课，给大家买书看，还定期讨论，学习业务知识，将优秀员工送到国外去学习，给大家创造了很多机会。

　　我们对集团整个营销战略的研究，包括品牌战略、渠道战略和顾客关系战略等等，做了很多很有意义的尝试，比如中重卡车的市场预测和数据分析我们都有发展模型，这东西到现在还在用。

　　我当时的理想就是给一汽集团的领导做出一个驾驶舱来，他们就相当于飞机驾驶员，我把各种营销数据表提供给他们，让他们对飞机的高度多少、航向多少、气压多少、室内室外温度多少一目了然，以此来判断这个飞机是否航行在一个正确的方向上。

　　王道 人道 商道

　　营销不是抢钱

　　时代人物周报：业界给你的称呼是汽车界的少壮派精英，你怎么看？

　　董海洋：我既不是少壮，也不是精英，我只是一个搞汽车营销的刚刚上路的学生。我真是这样觉得。5月24日我去日本名古屋参加丰田全球GKC会议，就是全球28个国家的丰田Distributor(即总销售商，比如中国就是一汽丰田汽车销售公司)各自选出一个当地化的高管人才，叫做champion，champion(代言人)。这28个人组成一个GKC ，即Global Knowledge Center(全球知识中心)。

　　开会的时候，各国的营销代表在一起讨论。跟全球其他国家的分销商相比，我感觉到，虽然我这些年一直致力于营销理论的研究和营销实践的探索，但是跟这些全球优秀的汽车营销职业经理人相比，在职业素养上我还是有很大差距。

　　时代人物周报：差距在哪里?请说得具体一些。

　　董海洋：首先是同样对一个事情的理解，你是否真能看到本质。比如我们谈到品牌战略，你对品牌到底了解多少？什么东西是战略？在公司层面如何确立品牌战略？方法论可能我们掌握一些，实践心得我们是没有的。

　　职业素养的形成必须有多年的营销实践。营销行业里有一句话，“你必须用当地人听得懂的语言作营销”。另外，营销是一门实践性很强的学科或者说是科学，必须要经过实践的积累才能掌握一种比较成形和系统化的模式。

　　中国商业文明断代、缺少百年品牌就是因为我们国家的商业太缺乏零售环节的支持。对于汽车业我们不缺乏总体战略性的营销，但缺乏微观零售。这是我们该研究的。汽车进入中国家庭也是90年代后期的事情，短短10年的光景，让我们做出多大成绩也是苛求。但是必须意识到中国汽车营销人的眼界和洞察力与国际上先进的营销水平相比仍有一定差距。

　　没有得意之作

　　时代人物周报：作为汽车销售公司的老总，你有哪些营销中得意之作？

　　董海洋：我没有奇招怪术，也不相信旁门左道。营销是一个复杂多变的话题，你说“一招鲜 吃遍天”好像不行吧。营销的实践性很强，而且研究的课题又是多样化的，不同的时间不同的地点发生同样的事情有不同的处理办法。

　　论语里有一句话，君子要务本，你要有对营销思想内核的把握。从营销的本质上看，其一是王道，所谓王道，是互利思想，和王道相对的是霸道，就是以我的利益最大化为出发点，我抢你的钱包，占有你的利益。王道，是仁信礼义，不能搞赢——输模式，必须是win-win game(双赢)。

　　其二，营销还应该是人道，社会营销的概念就是一个企业做营销时要考虑对社会的回报，另外就是消费者的个性化需求在你的产品中应该得到反映。

　　其三，营销还是商道，小商谋利、大商谋义。术的问题只是小道的问题，在营销中有很多小的技巧，比如现在我们常说金点子，搞轰动效应，一招致胜，一夜成名。我非常不赞成这种观点，我想营销和做人一样，要扎扎实实。让你的用户满意。我要老想自己占点便宜，你就不喜欢我了，我就没法做了。营销是一种市场交换的管理过程，以双方利益最大化为目的。让你的用户满意的前提是必须要你的经销商满意，让你的经销商满意的前提是必须让你的员工满意。我作为公司领导者，我令员工满意了，我的经销商就满意了，我的客户就满意了，他们就会买我的产品，我的股东就满意了。我上面下面都满意了，就转起来了。

　　错了要说对不起

　　2003年底的丰田广告事件是董海洋不愿提起的旧帐，在面对公众危机时企业该如何处理，董海洋显得十分坦然和坚决。

　　时代人物周报：如果企业面对危机，你将采取怎样的方法处理？

　　董海洋：积极主动的应对，坦诚公正地回答，不隐不瞒不藏，告诉他们我们当时怎么想的造成这样的错误，引起大家的误解，对此我们深表遗憾，马上改正。

　　时代人物周报：要做到这点恐怕并不容易，现在一些企业似乎并不愿意正面承认自己的错误。

　　董海洋：其他企业怎么想我不知道，对个人来说，我觉得要堂堂正正做人，磊磊落落做事。中国有句话叫眉越描越黑，没有必要掩掩藏藏。面对危机时，你应该让大家知道你是怎样想的。你犯了错误后，大家不是关心你错误多严重，而是你对待错误的态度和采取的措施，我想中国人是很善解人意的，也很善于理解别人，如果你能说对不起我改正，大家是不会深究的。

　　时代人物周报：在你们的营销研究中，如何对待中日历史问题？

　　董海洋：在商言商，首先我们不懂政治，也没有资格去谈论政治，我想我们只要能兑现对用户的承诺，给用户很好的销售和服务的体验，其他事情非我力所能及。

　　在中国市场春风得意

　　成立二年的合资销售企业已经销售了十几款车型

　　一汽和丰田的合作，是双方几代人培育的成果，从70年代开始的30年间里，双方领导进行了多次互访和考察。中国加入WTO后，特别是一汽与天汽联合重组，以及一汽出资四川丰田的中方总公司川旅，为一汽丰田的成功合作打下了基础。

　　2002年8月29日，一汽和丰田经过30年培育的长青树如今终于瓜熟蒂落，中国一汽集团和日本丰田汽车公司牵手京城，就实现中高档轿车、微型车、中高档SUV三个领域的生产达成一致协议。2003年11月，一汽丰田汽车销售有限公司正式营业，囊括了一汽丰田在中国的四个生产厂的所有乘用车品牌和丰田进口车业务。

　　一汽VS丰田的美满姻缘

　　时代人物周报：在一汽丰田，董事长是中方的，总经理是日方的，是不是一种相互的制衡？

　　董海洋：因为股比的问题，一汽占股51%，丰田占股49%，这是一种现实或者惯例。中国有句古话叫“有为才能有位”，你在企业中话语权取决于你带领整个管理团队前进的能力，你的判断是否比别人更深一步更有远见，或站在更正确的方向上，这是关键。

　　时代人物周报：一汽与大众和丰田的合作模式有何不同？

　　董海洋：一样的，跟大众合作的时候中国还没有加入WTO，而跟丰田合作的时候已经加入WTO，规则有些变化，但基本相同。

　　时代人物周报：一汽丰田的产销分离模式(即建立统一负责销售的公司)如果不是由你们首创，那么当初建立的时候主要的参考对象是谁？

　　董海洋：搞这种模式也是获得政府的大力支持。此前东风公司与台湾裕隆公司曾合资组建东风裕隆汽车销售公司，也是产销分离，但跟我们完全不一样。根据现实情况，我们需要建立一个团队、一个网络、一个声音来进行市场推广。

　　时代人物周报：一汽丰田销售公司成立近两年是否都完成了预期销售目标？在2005年为自己设定的具体目标是什么？五年、十年内的目标是什么？

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