文/赛迪顾问企业战略咨询中心咨询顾问 王剑 来自《V-MARKETING成功营销》

　　2008年3月26日，摩托罗拉宣布，将把持续亏损的手机业务与公司其他业务进行分拆。赛迪顾问统计数据显示，摩托罗拉手机的全球市场占有率已经由2006年的22.2%下降至2007年的12%。

　　在摩托罗拉的发展史上，似乎就有称雄于市场后因竞争激烈而退出的“光荣传统”。上世纪五六十年代，迫于日系厂商的竞争压力，不得不放弃了汽车音响以及电视机业务，而当初正是摩托罗拉引发了这两个产品领域的技术变革。1983年，又是摩托罗拉，推出世界上第一部移动电话，并在随后的十几年里成为全球最大的移动电话厂商，其全球市场占有率鼎盛时期一度达到23。而到上世纪末，在手机制式由模拟制式向数字制式更替的关键时刻，摩托罗拉再次表现出“关键时刻掉链子”的气质，因转变速度和产品没有跟上而将市场老大的位置拱手让给诺基亚，从此再也没有扳回。时至今日，不得不拿出“壮士断腕”的气魄，一只脚已经做好了退出手机行业的准备。

　　是什么原因导致摩托罗拉在推出划时代的V3手机仅仅3年之后就做出了剥离手机业务的无奈决定呢？审视摩托罗拉近年来的营销策略，赛迪顾问认为，摩托罗拉存在六个营销失误。

　　失误一：迷失了产品开发方向

　　跟当年西门子的衰败一样，摩托罗拉今日的不幸也是始自于一款明星手机，只不过西门子当年的沉寂始于S55，而摩托罗拉则开始于V3光环褪去之时。

　　没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，在V3上市之前，摩托罗拉正处于水深火热之中，在全球陷入巨额亏损，人员士气低落。正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。至今，V3在全球许多国家的畅销手机排行榜上仍位居前列，甚至因为使用的人太多而被称为“街机”。

　　用“成也V3，败也V3”来形容V3给摩托罗拉带来的影响是再贴切不过了。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功，甚至以为可以在一段时间内睡大觉了。

　　赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，再畅销的机型在过了一年之后也不得不面对“明日黄花”的尴尬境地。2005年之后的手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见，仍然沉寂在过去“一机救主”的幻想里。

　　在竞争者相继推出各自品牌的轻薄机型后，摩托罗拉误以为自己重新掌握了手机发展的潮流，在随后的几年里不断强化V3超薄机型的姊妹版，甚至在V3失去了市场优势之后，不惜以换颜色和降价等低水平市场手段力图挽回颓势，人为地延长V3的生命周期，而不是积极研发新产品，失去了抓住市场热点机会的良机。

　　3年之后，等摩托罗拉从V3的光环里走出来想重新规划产品战略时才发现，摩托罗拉的竞争对手在这3年里都根据自身的技术特点找到自己的定位，如索尼爱立信的音乐和拍照手机，多普达的导航手机，它们在各自的细分市场里呼风唤雨，诺基亚更是牢牢占据了江湖霸主的地位，而摩托罗拉呢？3年之后又回到了起点！V3让摩托罗拉尝到了甜头，也让摩托罗拉在市场发生重大变化时迷失了方向。

　　失误二：新产品推出速度慢

　　以V3为代表的RAZR手机在几年中为摩托罗拉带来了数十亿美元的利润。但可惜的是，摩托罗拉过高地估计了RAZR手机的生命周期，没有将这些利润用于新产品的研发，进一步推出更新换代的产品以巩固市场地位，而是用于收购Symbol等公司，并花费数十亿美元用于股票回购。挪用研发资金的直接后果就是延缓了新产品的推出数量和速度。

　　根据赛迪顾问的统计，在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。诺基亚和三星的产品线丰富，不同渠道可以主打不同的款式，这样终端之间不会造成竞争。

　　而摩托罗拉上市新款相对要少，款式不够分到不同渠道，只能全面铺货，这样就导致摩托罗拉的终端销售互相竞争，毛利率更低。与此形成鲜明对比的是，在2004年V3推出之前，摩托罗拉向来以产品线丰富著称，甚至采用过“机海战术”，虽然快速推出新品没有让消费者特别记住哪一款，但湮没在摩托罗拉众多的产品中，消费者也无暇记住竞争对手的产品。

　　此外，在通信技术更新换代的关键时刻，摩托罗拉误判了技术的趋势，没有把握3G的节奏，在芯片供应商的选择上缺乏前瞻性。摩托罗拉公司使用的手机芯片是从飞思卡尔半导体公司购买的，飞思卡尔公司是摩托罗拉在几年之前分离出去的一家公司，两家公司虽然有很深的渊源，但是飞思卡尔公司却无法为它提供体积小巧、功能强大和耗电量小的3G芯片，这直接影响了摩托罗拉3G手机的推出。