联想奥运升旗(3)

　　谈判桌上的较量

　　2003年9月，IOC市场部组队来到联想商谈合作细节，真正的谈判开始了。虽然镶嵌着奥林匹克精神的光环，但这毕竟是一笔数目巨大的商业谈判，和任何一个商业谈判一样，双方对各自的利益各执一词，不肯相让。

　　奥运赞助权益的谈判，对于绝大多数企业来说是陌生的，联想也一样。这样就要选择外脑来协助谈判。没有不透风的墙，联想与IOC之间的往来在奥林匹克大家庭中是大家知道的事，在这个圈子里做生意的咨询公司自然不会放过这个机会，国际上有名的体育营销公司基本上大都派人到过联想。他们甚至直接找到马雪征和杨元庆，当时负责遴选外脑的谢龙感到压力很大，因为来的都是大牌，开出的价格吓死人，最高的价一年的服务费最高要价达80万美金。

　　联想一边跟IOC打交道，一边寻找着外协。这个过程对于联想来讲也是一个学习的过程，因为在开始找咨询公司的时候只知道需要一个人来协助谈判，并不知道这个人需要具备什么素质，但是经过几轮接触下来联想就已经非常清楚外协公司是要做什么。

　　最终，联想选择的外脑公司竟然是一家只有两个人、刚刚在中国注册的弘景体育咨询公司。而它的老板却是国际体育营销界的重量级人物――美国人克里斯•雷诺，原国际奥委会TOP计划市场开发的执行人、1998年曼谷亚运会商业计划项目的领导者。

　　“我们需要的是一个熟悉业务，能天天熬夜一起工作改合同，真正能帮我们的人，这才是最实际的。”谢龙说道。

　　经验丰富克里斯•雷诺给谈判小组带来了大量过去的奥运营销案例和经验，并对谈判小组成员进行了彻底地培训。并帮助联想甄选出6个人的谈判班底，郑峥嵘和拥有海外MBA背景的谢龙作为主谈判手，李岚和联想副总裁刘晓林作后台支持。

　　谈判中关于6500万美金这个价格是没得谈的，联想所能做的就是尽量争取权益最大化。

　　从2003年9月到2004年1月，联想与IOC的谈判主要是围绕基本框架来谈，主要包括产品的类别是什么，作为赞助商享有什么基本权益。

　　谈判在联想大厦的3406房间进行，联想所有的高层24小时待机，随时关注谈判进程。每次双方谈判时间很长。在谈判中存在着两大难题：一是联想要争取电脑无线应用的市场推广权益，而这一部分先前已划归另一家TOP企业，二是希望能够借助奥运推广联想的关联应用技术。而IOC认为联想的要求涉及了其他赞助伙伴的权益，不能同意。

　　联想的谈判成员绞尽脑汁地把IOC并不熟悉的关联应用技术，用通俗易懂的语言解释出来，告诉他们这是一个具有前瞻性的技术，并不妨碍其他赞助伙伴的权益。最终取得了关联运用技术方面的突破。

　　谈判的另一个进展是，TOP合约本来是4年期限，联想的TOP权益应从2005年1月25日起生效。而合约是2004年3月26日签的，这中间还多了8个月，联想谈判小组反复游说，IOC最终同意联想可以从2004年3月26日开始在中国使用TOP权限，也就是说联想的TOP权限是4年零8个月。站在IOC角度来看，在一个特定的国家提前开放权限，并不影响整个TOP的性质，而且当时同类别的TOP席位是空缺的，并不会侵害其他企业的利益。而对于当时的联想来讲，虽然只开放中国市场，但中国就几乎是全部。一共10多页纸的框架协议，虽然并没有想象的那么详细，但联想与IOC的谈判在看似风平浪静的表面下，其实隐藏着诸多的博弈。应该说，通过艰苦的谈判，联想最终获得的权益非常不错，联想可以使用TOP权限的产品类别很多，包括台式机，笔记本，服务器，

　　杨元庆签完字的那一刻，谢龙打开了那瓶从洛桑带回的保存了一年多的红酒，在联想的这个历史性时刻，胜利的喜悦被充分地分享了。之后，所有成员逐一在酒瓶上签名，如今，这个红酒瓶静静地躺在联想奥运陈列馆里。

　　基本框架协议签署了之后，谈判就分为两部分：一是市场权益细化，二是与组委会的产品技术谈判，如什么产品，什么型号，什么时候交货，产品什么价格这些问题。此外还有一个与美国奥委会的合同，因为在整个奥林匹克运动会框架中，美国奥委会有着特殊的地位， TOP是他们发明的，很多赞助商都是美国的，所以要单签一个涉及美国市场权益的合同。即使到今天为止，所有谈判都还没有算完。

　　备战奥运 战略先行

　　在签署协议的当晚，每一位联想员工的邮箱里都收到了杨元庆发出的一封同样内容的信，元庆说：国际化是联想的下一个征程，奥运战略将为联想的国际化插上壮硕的翅膀，它应成为每一个联想人心中的头等大事。

　　在联想这样一家严格管理的公司，如果既定的流程不支持，将一事无成。抱着笔记本想是一回事，实施是另外一回事。那是需要一个流程一个流程去梳理，从财务到商务到生产分工协作。联想高层的用意是所有联想人都意识到奥运带来的好处，并积极地出谋划策，从而形成强大的合力。在全球超大型活动中锻炼跨国运作团队，进而推动联想国际化的进程。说国际化那很容易，而一旦做实就千头万绪。联想第一批去都灵奥运的机器说明书都只有中文的，今天看起来幼稚的事情在起步阶段时有发生。

　　在诸多奥运TOP中，很多公司都成立了专门的奥运营销部门，有专门的奥运营销人员、专门的奥运营销方案和专门的奥运营销投入。而联想负责日常营销的企业品牌推广部，几乎每个人都熟知有关奥运的推广策略，但是却没有一个专职的奥运营销人员。

　　“我们不想把奥运就当成几个人或一个部门的事情。我们希望大家都参与进来，也就是说把奥运的元素完全融进日常的推广。”李岚作出这样的解释，“如果是分开做的话，很容易形成两张皮，各干各的，专做奥运推广的不清楚日常推广的最新计划，而日常推广的人员提起奥运也不太清楚。这样不仅浪费人力物力，也不利于统一对外推广。”

　　其实，这也是被逼出来的。联想的奥运营销启动时，并没有足够的人手来组建额外的营销队伍，所以只好一个兵当两个使。出乎意料的是，这样一个被逼出来的点子，竟然取得了很好的效果。后来，联想秉承一贯的思路就是要把奥运作为一个资源的平台来给所有的人应用，在联想所有的部门都多了奥运推广这样一个事，在所有的日常工作中要结合奥运来进行。

　　2003年4月28日，联想正式启用集团新标识“Lenovo”，以代替原有的英文标识“Legend”。从Lenovo开始，联想赋予了品牌“诚信，创新，有活力，优质专业服务和容易”的新内涵，并开始大张旗鼓吹响了进军国际化的号角。而换标也可以看作是联想启动奥运宣传攻势前对整个品牌的一次大梳理。

　　2004年12月底，联想集团突然宣布，以12.5亿美元(其中包括约6.5亿美元现金及价值6亿美元的联想股份)的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购，举世皆惊！但鲜为人知的是，并购IBM PC与联想的奥运战略却有着千丝万缕的联系。并购IBM的PC业务是从2003底就开始商谈，当时，赞助奥运与并购IBM这两件事情由不同的项目组在做，由于都属于公司绝密级的商业计划，所以在正式公布前，两个组负责项目操作的人都互相不知道对方做什么。但实际上，杨元庆对这两件事早已运筹帷幄。杨元庆深知，这两件事情必将相互促进，并大大推动联想的国际化进程。

　　从1960年斯阔谷冬奥会到2000年悉尼奥运会的40年中，IBM一直是奥运会IT赞助商。而1993年到1996年，以及1997年到2000年，IBM两度跻身TOP赞助商行列。并购IBM PC之后，联想也同时轻松地获得了经验丰富的IBM在奥运营销方面的实质性指导。

　　让联想人更欣喜的是，并购成功后，一些在IBM做过奥运项目的员工，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子。同时，联想的奥运合作伙伴身份，对并购的顺利推进也起了很大的作用。主要表现在并购后的人员稳定、吸引外来人才等。当IBM员工知道并购他们的企业是奥运会赞助商时，他们对联想及联想的员工刮目相看。

　　关键是，并购IBM PC之后，联想一跃成为全球第三大电脑生产商，海外市场比重占到50%强。过去认为负担沉重的奥运赞助费用，现在看来是物超所值了。