鞍钢是怎样炼成的(4)

　　机制转换：铲除国有企业的病根

　　2003年，国资委等八部委下发文件，号召中央企业进行主辅分离的改制，然而，鞍钢早在1995年就已开始了剥离辅助的实践。

　　从1995年二季度起，刘玠将两个严重亏损的矿山从钢铁主体分离出去，授予他们独立法人资格，作为鞍钢集团的全资子公司，要求他们按市场化运作，3年扭亏。刘玠承诺：如果哪个公司完成了目标，公司领导将被授予劳模称号，并晋升两级工资。当时大家都认为这是不可能完成的任务，但机制一改，把企业经营好坏与职工的切身利益一挂钩，两个矿就都完成了任务，鞍钢兑现了奖励，改革使企业和职工都得到了实惠。

　　随即，鞍钢制定了“主辅分离”的总体改革实施方案，把传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。主辅分离的结果，20万全民职工，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些分离的单位1995年亏损14.5亿元，分离后从独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体，经过二至三年，这些单位大多数扭亏为盈。这既是机制转换，也是减员增效，对鞍钢走出困境发挥了很大作用。

　　同时，鞍钢从1995年开始搬掉干部的“铁交椅”，破除“干部不犯错误就不能动”的观念。在干部任用上破除论资排辈的思想，大胆使用年轻干部。对干部队伍管理实行“赛马机制”，实行动态指标考核，末位淘汰。干部队伍每年更新10%，在流动中激发干部不断追求新的标准，不断增强敬业精神，提高工作效率。

　　刘玠说，“最难战胜的对手，始终就是自己。鞍钢人要战胜自己，首先要战胜自己的观念。而最难改变的正是观念，因为转变观念意味着改变人们的习惯。”长春一汽原来是鞍钢的老客户，可后来鞍钢把它丢掉了。鞍钢人去调查为什么。一汽一位老工人把鞍钢的板材和其它厂家的板材放在一起，说：“你们自己看，你们的钢板有毛刺，家雀儿都不敢落，怕扎脚啊！”围绕这件事，鞍钢展开了一场“客户就是上帝”的大讨论。最后大家都接受了这样的观念：在市场上，“老大”的位置永远属于客户，客户永远是对的！员工观念变了，产品质量提高了，鞍钢面貌也变了。

　　转换机制的效果是显而易见的，1995年时鞍钢铁矿的成本是每吨400元左右，现在成本下降了将近一半。钢铁主业用工由10.57万人减到3.2万人，实物劳动生产率从77吨/人.年提高到318吨/人.年，1995年到2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。

　　1994年底刘玠到鞍钢上任后，短短11年时间鞍钢重获生机，并且在世界钢铁动态2005年对全球钢铁企业综合实力的排名中位列第8位，鞍钢上演了奇迹。或许未来还有更多的奇迹等待鞍钢去创造。鞍钢

　　在全球钢铁巨头展开对中国公司钢铁原料、技术与市场围追堵截的背景下，鞍钢已经历艰辛调整立于不败之地。

　　点评：二次创业的力量

　　鞍钢的再创业始于一系列超常规的技术创新举措，在最困难的时候，抓住技术改造这个突破口，用极有限的资金实现了设备升级、产品升级。

　　创业，有时是血淋淋的。鞍钢十一年来，以一种很强的危机意识武装员工，在生与死的考量中，实施了鞍钢的创业工程。原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会职能，钢铁主业用工人数大大减少，劳动生产率明显提高。当然，鞍钢创业工程并不是惠及所有的人。那些被分离下岗的工人及其家属，不能享受鞍钢今天的辉煌，只能在网上散布“走向没落的鞍钢”之类的文章表达愤慨和郁闷。

　　鞍钢11年发展的实践可以高度浓缩为：改革和改造。改革使鞍钢从体制、机制和观念上适应市场；改造技术装备使鞍钢从产品上适应市场。当年鞍钢的超常规发展之举如今已成常规之举，但鞍钢创新、创优、创业所蕴涵的启示和意义永远不会过时，即：把视线从市场的供给方移向需求方；开启巨大的潜在需求；同时追求差异化和成本领先。

　　当年鞍钢处于深重危机时刻，是靠上市体制创新才有了起死回生的契机。如今鞍钢要向世界一流钢铁集团迈进，依靠的还是鞍钢整体上市。而能够把握住两次大的体制创新，刘玠及其一班人开放创新的企业思维起了主导作用。他们基于对钢铁行业本质的认识和责任心，敢于想别人不敢想的路，敢于做别人不敢做的事，敢于承担别人不敢承担的风险。

　　大型国企决策常常成为主要领导的难题。既要广泛听取周边人的意见、坚持科学决策程序，又要独断专行，勇于承担风险。这两方面有时可能是水火不容的。刘玠去鞍钢后，发展出一个独具特色的决策机制。做技术改造决策时，首先由党政联席会讨论。如果发生分歧，那么在下一次联席会上就会出现一些专家，强化专业分析，类似“专家听证会”，使决策方案的天平巧妙地滑向同为“专家”的刘玠。刘玠也会频繁地和主要成员沟通，寻找他的支持者。最终的结果都证明刘玠是正确的，鞍钢的技术改造决策是成功的。这种现代公司治理结构的精妙之处，被刘玠嫁接到当时还没有整体上市的鞍钢。

　　从生死存亡的角度理解蓝海，无论对国有企业还是民营企业而言，鞍钢都是个好榜样。