案例剖析：武钢人力资源管理改革(3)

　　二、武钢现代人力资源管理改革的内容

　　(一)以建立健全领导人员绩效考评制度为重点，全面推行科学绩效管理

　　1. 实施绩效考评主要目标

　　通过建立健全领导人员岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制，强化各级领导人员的实绩意识和效益观念，增强市场竞争压力与岗位责任，确保管理责任承接与传递的正常进行。同时，通过逐级分层实施领导人员岗位绩效考评，为最终形成全员岗位绩效考评奠定了坚实的基础。

　　2. 绩效考评基本原则

　　(1)按月动态考评与年度、任期目标考评相结合；

　　(2)定量考核与定性评价相结合，定量为主；

　　(3)集中统一管理与分层分类考核相结合；

　　(4)公开、公平、公正与依法、科学、规范相结合；

　　(5)强化责任追究，奖优惩劣。

　　3. 考核评价的范围

　　公司所出资的全资子公司领导班子成员；公司所出资的控股子公司中我方股权代表及公司章程规定需要纳入管理范围的其他高层管理人员；公司所属分公司及其他直属单位领导班子成员；公司向参股公司派出的高级管理人员；公司职能部门及其内设机构的领导人员；其他需要纳入考核评价范围的人员。

　　4. 考核评价的指标体系

　　考核评价指标由个人素质指标、可持续发展指标和工作绩效指标组成。

　　(1)个人素质指标主要反映领导人员履行岗位责任所必备的素质状况。包括思想政治素质、政策理论水平、领导管理能力、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入考评的其他个性化指标。

　　(2)工作绩效指标指企业领导人员在所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务的情况。根据任职岗位性质的不同，分为所有领导人员都要承接的基本指标和结合岗位不同设定的分类指标。

　　(3)可持续发展指标。主要指企业领导人员落实

科学发展观的要求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况。包括企业党员和员工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。

　　此外，设置专项否决指标。是指按照《领导人员责任追究条例》的规定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现安全、防火、设备、环保等方面的重大责任事故和违规违纪行为，按照《领导人员责任追究条例》的有关规定在绩效考评中实施专项否决并直接列入尾者淘汰。

　　5. 考核评价的方式

　　年度岗位绩效考核评价采用公司与企业领导人员签订年度经营目标责任书的方式进行；任期岗位绩效考核评价采用公司与企业领导人员签订任期经营目标责任书的方式进行。

　　考评采用分层和分类的方式进行。分层即按照“一级管一级、一级对一级负责”的原则，逐级开展领导人员的考核评价；分类即按照岗位类别的不同，区分不同的专业，对领导人员进行考核评价。考核和评价相结合。考核主要是对领导人员年度或任期经营责任书所规定的、或由公司直接下达、规定必须在一定时间段内完成的任务指标落实情况及效果进行核对和认定；评价是对不宜采用量化指标进行考核的工作绩效完成情况进行评估和认定。

　　考核评价程序是：年度考评是按照财务统计年度的计算方法，在年初与领导人员签订年度岗位绩效目标责任书，或者由领导人员的上级直接下达工作任务和目标，考评年度结束，实施岗位绩效考评。任期岗位绩效考评是以任期为考核时间单位，依照年度考评的程序，在任期结束时进行考评。

　　针对考核评价指标评分标准，按照百分制进行评分。通过访谈、咨询机构评价、组织认定等形式进行评价。开展职工民主测评。

　　6. 考核评价结果的认定和处置

　　岗位绩效考评总分由工作绩效得分、个人素质得分、可持续发展指标得分、职工民主测评得分四个部分组成。其中，工作绩效得分加权0.6. 个人素质得分加权0.2. 可持续发展指标得分加权0.1. 职工民主测评得分加权0.1后，得到个人考评总分。其计算公式为：

　　岗位绩效考评总分＝(工作绩效得分×0.6)＋(个人素质得分×0.2)＋(可持续发展指标得分×0.1)＋(职工民主测评得分×0.1)

　　根据总分，按分排序。将领导人员岗位绩效考评总分按照从高到低的原则进行排序。排序将充分考虑领导人员任职的单位不同、岗位不同、发展基础不同、任务性质不同的实际，确定科学合理的方法。然后确定等级。按照排序方法，处于前10%的人员，列为第一层次，处于后5%~8%的人员，为第三层次。其余人员为第二层次。

　　进行绩效沟通。岗位绩效考核评价结果由其主管领导向领导人员本人直接反馈。反馈内容包括：个人考核评价得分情况；个人得分排序情况；个人工作的主要绩效和存在的主要问题；考评等级。

　　考核评价结果的处置分为奖励和惩处，并按领导人员管理的有关程序实施。

　　奖励。对进入总分排名前10%的(第一层次)领导人员，进行奖励。对进入总分排名后5%~8%的(第三层次)领导人员，列为尾者淘汰范围。

　　7. 实施绩效考核工作的特点

　　领导人员岗位绩效考核评价工作是武钢干部人事制度改革的重要组成部分，也是领导人员绩效管理的一次重要变革。通过这项管理制度的推行，使武钢领导人员的绩效管理出现了“四个变化”，即定性管理向定量管理转变、粗放管理向精细管理转变、线性管理向闭环管理转变、集中管理向授权管理转变。

　　(1) 定性管理转变为定量管理。长期以来，领导人员绩效管理是以评价为主的定性考核，直接量化的标准由于单位不同、职务不同和时间不同，往往没有与考评结果最后直接挂钩，致使领导人员考评往往成为基于思想政治素质、工作作风、专业知识和工作能力等个人素质的评价，与岗位绩效评价之间的差距比较大。通过推行领导人员岗位绩效考评，使领导人员的考评主要以工作业绩为主，体现了考评工作服务企业经营、改革于发展中心任务的要求。

　　(2) 粗放管理转变为精细管理。领导人员岗位工作考核一般采用的是一个比较笼统反映其“德、能、勤、绩、廉”的整体考核，这种方式重主观、重整体、重静态考评、重群众基础，而且考核往往采用年终考评组的方式，通过谈话来进行考核，考核的时间短、接触面有限、考察视野相对比较狭窄。实行领导人员绩效考评后，推行分层、分类的考核原则，进行月度考核、年度考评、任期考评三种方式，把经营类、党群类、专业管理类予以区分，按照过程控制的要求，月度、年度和任期都进行考评。从而在整体上使领导人员考评工作体现了重细节、重个体、重量化、重微观的精细管理要求，提高了管理的科学性。

　　(3) 线性管理转变为闭环管理。在开展领导人员绩效考评过程中，管理分为确定绩效目标、开展绩效控制、实施绩效考评、进行绩效沟通、坚持绩效改进，然后重新提出新的更高层次的绩效目标的闭环式绩效管理模式。这就有效克服了传统人事管理中，岗位绩效目标模糊、责任主体不明、过程控制乏力，考核之后沟通和整改提高工作缺乏固定的、有效的工作机制的弊端，从而使传统绩效考核中呈现出线性的、单维单向的绩效管理方式得到了较大的改进和提高，也使绩效管理在促进领导人员持续提高自身绩效上的作用进一步增强。

　　(4) 集中管理转变为授权管理。武钢实行领导人员绩效考核，改变过去公司领导人员全部集中在公司干部人事部门统一考核的做法，实行集中统一管理，分层授权考核。即公司直接考核二级单位的正职负责人，而副职负责人则由正职进行考核，依次类推。这种考核体制，充分体现了现代法人治理结构中经营管理者充分行使用人权的要求，实现了经营管理者责、权、利的统一。

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