剑鱼队：塑造服务型团队(南京大学赛区第一名)

　　-哈佛商业评论客户投诉案例分析

　　Dan Finkelman和Tony Goland所撰写的哈佛商业评论案例“The Case of the Complaining Customer”中，作者讲述了一位名叫Shelton的顾客所经历的一次不愉快的洗衣过程。Shelton先生到Pesto Cleaner公司位于Adams和Broadway路口的洗衣店洗衣，Pesto Cleaner公司刚刚启用新的计算机系统，搞错了客户的衣服，导致Shelton先生送洗的衣服迟迟不能 取到，Shelton先生只能重新购买新衣服，于是他向公司进行投诉，因为公司客户经理Hoffner没有很好的处理设诉，最后事情升级到Shelton先生写信给公司总裁投诉，并索要相应的赔偿，而处理客户投诉的经理Hoffner先生认为洗衣店最终帮Shelton先生找回了衣服，所以Shelton的索赔要求是无理取闹，洗衣店不再需要保留如此挑剔的客户。

　　我们组将本案例的存在问题归结为以下四点，即：周期长、层次多、范围广、矛盾深。

　　“周期长”是指从Shelton先生八月初送衣服到洗衣店，到十月投诉还在持续，耗时两个多月，六十多天。“层次多”是指这次客户投诉事件涉及的层次比较多，有洗衣店前台一线员工，公司中层领导，公司高层领导。“范围广”有两层含义，一是指这次事件在Pesto Cleaner公司内部涉及的范围广，不仅涉及到位于Broadway附近的洗衣店，还涉及公司的工厂、总部，位于郊区的其它洗衣店等；二是指外部影响的范围广，不但影响到Shelton先生一家，另一位不知名的顾客，而且通过这次事件，Shelton先生一家还可能会把他们不愉快的经历告诉他们的同事、朋友、所在社区、其他社区，从而有越来越多的人都会知道Pesto Cleaner公司的服务是多么恶劣，从而在很广的范围内对Pesto Cleaner公司造成不好的影响。“矛盾深”是指Pesto Cleaner公司在整个服务和投诉处理过程中，顾客和公司双方的矛盾不断升级加深，Shelton先生打算今后不再在Pesto Cleaner公司洗衣服，同时Hoffner先生认为公司不再需要这样的顾客。

　　我们将上述问题产生的原因归结为三点：一、Pesto Cleaner公司以Hoffer先生为代表的非客户导向行为；二、Pesto Cleaner公司体制陈旧，机制僵化；三、Pesto Cleaner公司新的计算机系统商用过于仓促。

　　我们首先分析Pesto Cleaner公司非客户导向行为。Pesto Cleaner公司的Hoffner先生曲解了顾客的需求，Shelton先生的需求是能够在特定的时候及时穿上送洗后干净的衣服，但是，因为Pesto Cleaner公司的原因，Shelton先生的这个需求没能得到满足，并且产生了额外的经济、时间、精力的损失，他要求洗衣公司给予适当的补偿，而Hoffner先生认为公司最后终于找回了Shelton先生的衣服，Shelton先生过于挑剔，所提出的赔偿要求是不切合实际的无理取闹，我们组分析完案例后认为顾客在这种情况下提出的要求是正当的，公司的确没有满足客户的需求，应当给予顾客适当的补偿。Hoffner先生作为Pesto Cleaner公司的中层管理者，在处理客户投诉时，工作中带着个人情绪，情绪左右了理智，对客户有偏见，接到电话留言，三番五次不回电话，反而认为客户是故意刁难，有意找茬，并且向总裁汇报说公司不需要这样的顾客，这都是非客户导向的具体表现。Pesto Cleaner公司服务客户的市场营销理念落后，现代营销研究表明，对于在消费过程中不满意的情况，每四次消费就会发生一次，但这一次中只有5%的顾客会提出投诉，所以Shelton先生的投诉，只是对Pesto Cleaner公司不满意的所有客户中的一个代表，就象是海洋中的冰山，露出水面的只是很小的一部分，水面下还有巨大的冰体，那些没有投诉的众多顾客很可能就直接流失了，对于提出投诉的客户，我们认为是属于忠诚度比较高的的客户，因为他给了公司一个改正的机会，如果公司处理得当，顾客感到满意的话，会提高顾客满意度和忠诚度，而Hoffner先生却认为不需要这样的客户，他的这种做法，只会导致更多的客户流失，日复一日，年复一年，Pesto Cleaner公司迟早要关门。

　　其次，我们探讨一下Pesto Cleaner公司陈旧的体制和僵化的机制。借用“生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑原理”，Pesto Cleaner公司启用新的计算机系统，可以认为是生产力的解放，应该带来组织结构的相应调整与改革，但我们在案例中看到的是处理问题过程中的职责不清，权力过于集中以及公司内部信息沟通共享机制的缺乏。Shelton先生提出问题后，从洗衣店的前台店员，到工厂的工作人员，到Hoffner先生，所有的人都到处打电话，到处找衣服，表面看起来大家都在致力于解决问题，都很努力，但最终还是没有人对问题负责，没有人把问题真正解决掉，问题从前台踢到工厂，再踢给客户经理，最后由顾客踢给总裁，究竟应该什么样的人对什么样的行为负责，应该谁来对Shelton先生的问题负责，Pesto Cleaner公司没有给出答案。Pesto Cleaner公司解决此类客户服务问题的权力似乎系于Hoffner先生一人，Hoffner先生好比是万能钥匙，只有他一个人能够解决这个问题，我们姑且假设Hoffner先生有这个能力，他可以在一个时刻处理一件事情，也可以在一个时刻处理多件事情，但是他不可能在所有的时刻处理所有的事情，我们认为权力不能过分地集中到一个人手中，Hoffner先生的权力过于集中了，不利于他有效率、有效果地解决客户服务问题。

    此外，案例反映出Pesto Cleaner公司内部沟通，信息传递和共享方面的机制非常差，Shelton先生打电话给Hoffner先生投诉时，需要把他给前台的投诉再重复一遍，而Hoffner先生要到公司的各个部门三番五次地去问情况，公司内部根本就没有一个信息沟通和共享的机制，试想如果有该机制，某个时刻关于某个顾客的具体事情是可以作为档案记录下来的，当需要处理时，可以直接调阅该档案资料，不需要客户一再重复。另外，Pesto Cleaner公司应该在很大程度上只能限于内部交流的信息是通过外部的客户而获得的，更反映出该公司信息沟通反馈机制的缺陷。

　　最后，我们认为Pesto Cleaner公司新系统商用的时机不够成熟，前期准备工作不够充分。参照实际工作经验，众所周知新系统商用前，要进行内部测试，内部测试运作良好是转入商用的前提，新系统试商用期间，旧系统要同时运行，以便进行对比改进，确保客户服务质量。新系统正常运行一段时间并通过相关检测后，才能独立上线运行，而Pesto Cleaner公司没有充分考虑这个过程就直接将新系统投入商用，碰巧遇上Shelton先生，碰巧发生了问题，看似偶然，但偶然性中隐藏着必然性。

    Pesto Cleaner公司在启用新系统时，与客户的沟通工作很不充分，在启用新系统时，也许还会有少量的测试和改进工作有待完成，例如还有5%的软件模块增强工作，这些是可以通过与顾客的沟通来取得理解和支持的。例如，在洗衣店前台放置通知板，告诉顾客新系统已经或者即将启用，在使用初期，可能会出现一些问题，让顾客享有知情权，对于那些愿意在这段时期通过新系统登记洗衣的客户和提出改进意见的客户，给予一定的洗衣优惠，会有利于取得客户的支持和信赖。

    Pesto Cleaner公司洗衣店新系统使用者的培训工作也有待加强，使用者应该熟知新老系统的共同点和差异点，新系统在哪些方面还有待改进，熟悉配套新系统的相应生产、服务的流程和机制，但Pesto Cleaner公司恰好忽视了这些，从而在使用新系统出现问题时，Hoffner先生还是按照老系统的规范来要求顾客提供接受单，而在使用新系统时，Shelton先生不会拿到接受单，洗衣店的人员并没有告知Shelton先生这个情况，Hoffner先生也不知道新系统提供不了接受单，这些都为顾客和公司的纠纷火上浇油。新系统在开发方面也存在一些问题，简而言之就是没有注意多元化和团队合作，如果能把前台的工作人员、中层管理者、高层管理者、生产人员、市场人员等聚集到一起，共同参与新系统的研制开发，就可以更加贴近客户心理，满足客户需求。

　　前面是关于案例概况、问题、原因的分析，以下是我们组的解决方案，我们的解决方案包括两个方面：一、个案解决，即对于Shelton先生的投诉问题我们提出如何来解决；二、“授人以鱼不如授人以渔”的长远解决方案，即今后如果遇到类似的问题，如何去系统化、程式化的解决。

　　个案解决方面，我们提出Pesto Cleaner公司的高层，至少是Hoffner先生的上级管理者应该出面向Shelton先生及其一家道歉，寻求谅解，此外提供给Shelton先生一家价值600美元的洗衣券，赠送2次免费上门取衣和送衣到户的服务；同时，我们认为Pesto Cleaner公司应该从这次事件上吸取教训，把该事件作为一个案例，编入公司服务培训的手册当中，用以员工的培训，在公司内部进行学习和总结。

　　长远解决方案方面，我们认为：第一，Pesto Cleaner公司要认真贯彻“以客户为中心”的理念，要善于倾听，尊重客户，“客户就是上帝”这句信条一定要体现到实际工作中，该公司要切切实实关注客户的需求，客户的需求并非高不可及，大多是公司力所能及的基本需求，只要公司能够较好的满足他们在特定时间、特定地点的基本需求就可以了，绝对不能将客户需求极端化，将客户妖魔化。第二，我们提出要建立“督办”机制，发生问题本身并不可怕，关键是解决问题的方式和方法，要能有效率、有效果地解决问题，必须要建立一个严谨的督办机制。第三，我们认为要做好客户关系管理，要在细节方面下功夫，可以考虑“情暖客户”，新系统会登记客户的一些个人消息，比如住址、电话、甚至生日等，Pesto Cleaner公司可以适时寄出一些

贺卡、小礼品等去关怀一下这些客户。Shelton夫妇在该Broadway洗衣店一年的消费金额约1250美金，假设他们现在30多岁，很有可能在这个地方住上30年，那么他们总的消费将是接近4万美金，公司对于长期维持一个有4万元消费终生价值的客户，值得在特定的时候去送一些小礼品。

    最后，我们提出的综合措施是建立服务型团队。服务型团队是一个“形散而神不散”的概念。整个公司也可以作为一个服务型团队，单独的几个人，如果是为了处理服务过程中特定的一件事情，也可以看作一个服务型团队。例如公司的前台接待员收了一件衣服，送货员把这件衣服送到工厂去洗，洗好后交给熨烫的员工，然后是打包的员工，然后再返回前台，这一系列活动的参与员工，就可以看作为了服务这件衣服而组建的服务型团队。这就要求企业内部有一个开放的管理信息系统，大量的管理信息，服务数据可以进行共享，共享的系统加上各个环节所涉及到的人，周期性的检查，积极主动地进行调整和协作，将使服务型团队无往而不胜。