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文/禹剑
2亿元年销售额的消费品公司，最容易遇到的便是增长的瓶颈，当市场份额停滞不前，管理上后继无力，各种问题层出不穷，如果你是总经理，你该怎么办？
案例回放
麦片公司的增长困境
行业与企业背景
某麦片公司(简称X)，6年前开始起步，2004年销售额1.9亿元。麦片是西方主流的早餐食品之一，但是在中国并不普遍为人们接受，整体市场规模2004年在20亿元左右，年成长率为15%~18%之间。
整个市场处于待发展状态，行业竞争并不激烈，并且缺少领导品牌，地域特征明显。
企业状况
生产
X总部在西南小城，拥有一个能够满足现有生意规模的生产工厂，然而，出于对2004年末对未来发展较高的期望值，以及获得地方性的税务支持，X在距离总部200公里的另一个小城投资兴建了另一个工厂，由于2005年发展速度远低于预期，因此目前两座工厂均开工不足，新的工厂开工只有40%。
产品
X一直坚持高品质产品的生产，因此产品主要原料来自海外，采购成本高于对手2%；包装材质标准高于竞争对手，也高出竞争对手2%。
品牌
最新的市场研究显示，X产品用户满意度较高，人们普遍认为这是一个高质量的产品。
但数据同时显示，X产品中的85%的品种，由于配方中采用大量的奶、糖等配料，因此用户无法分辨质量的好坏。
X产品从尝试率到再购买率转换比例很高，但知名度是提高尝试率的关键。
X零售价格比同类产品高出30%，接近国际一线品牌的价格，因此对价格不满也是用户对X产品的主要评价之一。
并且由于产品品种选择的原因，人们认为这是一个适合特定人群，比如中老年人的产品，并不是一个适合全家人食用的品牌。
由于没有专门的品牌建设，因此X品牌几乎没有任何情感性的联想。
X对新产品非常随意，没有任何成功的新产品上市。最新的调研亦显示X的产品结构非常不合理，市面上最畅销的品种它几乎都没有涉及。
销售
X采取分销商制，分销商类似于本地化的服务商，提供产品供应、收款等工作，其他营销工作和费用一概由X承担。X提供给分销商15%的毛利，高于竞争对手5%。由于几乎稳赚不赔，经销商对X产品非常忠诚，几乎全部先款后货，因此X不用担心坏账风险，这一点大大优于竞争对手。
X将全国分成了10个大区，每个大区采用分公司配置，有单独的财务、后勤等等，也配备车辆和仓库以方便对经销商及时送货。X的大区拥有几乎所有的营销权利，每年年初X将费用分配给大区，唯一的指导原则是大区需要将营销费用控制在23%以内。
过去几年，X的成长几乎全部来自于地域拓展，目前X在全国拥有240个经销商，遍布除西藏外的所有省份。
由于实质性的控制权在大区，因此X公司领导并不清楚各地的实际管理情况，并且，很多公司的构想都无法推进，因为没有资源和费用。
由于X产品比较西化，价格又高，因此只在商超网络中销售，随着大型KA(大型超市)的兴起，加上人员不具备对等的管理能力，因此X在终端中的费用越来越高，导致大区费用普遍超标。
公司产品具有明显的夏天淡季、冬天旺季的特征。
公司总部不具备营销策略制定和执行辅导的能力，历史上没有在公司层面进行过任何的统一市场活动，并且，对大区费用如何使用一概不知，因此大区制度也是不得已的选择。
人力资源
X公司营销人员采取工资加奖金的形式，全部报酬与竞争对手相当，人员素质一般。
公司总部在西南小城，因此对职业经理人不具备长久的吸引能力。公司尝试聘用过职业经理人担任销售、市场总监，但均以失败告终。
其他
公司从2003年开始尝试推出低价产品进入流通市场，但由于整个组织缺乏必要的流通领域运作能力，而职业经理人的聘用亦不成功，因此该低价产品一直不成功，亏损严重。但其北京原某销售经理承包该产品在华北的销售后，销量不错，证明产品本身具有一定的生命力。
公司2005年开始遇到很多问题，最重要的首先是KA兴起的挑战，其次是产品老化，第三是成本结构居高不下，最后则是大区费用成为黑洞，公司估计其中至少20%，约为销售额5%的费用属于低效甚至无效费用。
在大区营销费用之外，公司预算有额外4%~6%的广告费用，比如2004年约为500万元。但由于缺少专业人员的管理，使用效果极差。
公司内部管理粗放，各自为政，8月份主要畅销品种居然缺货长达一个月，原因是生产部根据销售部预测进行生产，当数字不准确时，生产部无法按时调整。
问题
1、是否应该考虑产品的成本缩减计划？特别是在85%消费者无法分辨的产品品种上，能否采用国产原料？
2、是否需要坚持低价产品的运营？如果是，应该如何规划？
3、新产品研制方向如何确定？是否应该跳出目前的产品品类去寻找新的产品机会？
4、营销组织架构应该如何调整？如何有计划地提高公司总部以及整体营销组织的素质和能力？
5、如何提高市场占有率？如果你是总经理，你该怎么办？
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