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联想：跨国并购坎坷前行
2000年后，中国企业的跨国并购可谓风起云涌。华立收购飞利浦CDMA部门，TCL连续吞下德国施耐德电视公司、法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务，京东方(资讯 行情 论坛)整合韩国现代显示器业务，联想收购IBM(行情 论坛) PC业务，中海油(行情 论坛)收购印尼油田和澳大利亚西北大陆架天然气项目权益，上汽购买韩国双龙汽车，五矿收购法国诺兰达…
…通过跨国并购，一批国内著名企业踌躇满志，真正“走出去”欲与世界同行同行。但令人遗憾的是，渐成风尚的中国企业跨国并购成功率不足60%。虽然以“跨国并购”方式对外投资能够比“绿地投资”新建企业速度快捷，但如此之低的成功率却也折射出许多问题。
2004年12月8日，联想收购IBM PC业务这一事件轰动业界。然而，此次交易并不顺利，而是面临着来自美国的巨大政治风险——国家安全调查和反垄断指责，以及并购后企业整合的困难。如果要达到并购成功，还有相当长的路要走。(可参阅本刊今年第1期，第4～7期“财经剪贴”——编者注)
东道国政府为了保护本国企业核心技术从而保护其核心竞争力，总是会以各种借口对国外企业对本国企业的并购加以阻挠。我国企业在跨国并购的热浪中，必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍，因为政治风险本身就是一种无法确定的成本。在进行并购之前，必须做好充分的可行性研究。从目前的一些案例来看，中国企业进行海外并购需要对国际格局、各国的贸易政策以及法律法规进行全面深入的了解。不能将跨国并购简单地看成是一个单纯的价格谈判问题。其实，大型并购不是简单的商品买卖，对谈判技巧和并购环境的把握远远要比商品买卖复杂得多。
在联想并购IBM案接受国家安全调查的同时，有美国议员又提出：如果IBM将PC部门售与联想的交易得到批准，联想很可能借此取得美国PC市场的控制权。这表明，反垄断问题是中国企业“走出去”进行跨国并购必须正视的。
虽然联想收购IBM PC业务本身不涉及垄断问题，但是各国政府严厉禁止外国企业和产品垄断本国市场，也早已是“国际惯例”。作为意欲进行跨国并购的中国企业，一定要对东道国的并购法律法规以及特殊政策规定进行详尽的调研和了解。比如，关于市场集中度，美国和德国就采用了不同的测度方法。企业必须了解所投资的国家是以什么标准测定垄断的，否则遭受了反垄断调查还一头雾水。并购过程中，应该聘请精通并购的法律专家跟踪全程。如果因不了解东道国法律而使并购失败，不仅造成并购交易损失，也会使我国企业在国际市场上的形象受损。
根据发达市场经济国家的通常做法，即使企业没有取得市场独占地位，也没有事实证明企业滥用了合并手段取得市场垄断地位，但只要依据合并企业所取得的市场地位，推断出合并可能会产生限制竞争的后果，就可以禁止合并。基于这些规定，要通过并购方式进入发达国家市场，往往需要研究准备以下资料：要证明并购并不损害竞争条件；要证明企业合并会促进生产合理化，提高生产效率，降低产品价格，增加消费者福利；要证明存在市场进入的潜在可能性。如果能够说明该市场没有进入障碍，或者只有很低的进入障碍，因而在潜在竞争存在的条件下，合并不可能造成其他企业进入的壁垒。
可以说，我国企业在跨国并购中，面临的最大的环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险，只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的法律，才能从容应对。
联想并购IBM PC业务后，IBM原有的职工怎样调配，关系到未来的发展。并购后企业的变动必然涉及职工利益，而且业务整合也会影响职工的职位，特别是关键岗位员工流失，会给公司发展造成不利后果。为此，联想就要安抚IBM员工，争取留住优秀人员。
并购企业之间往往存在密切的业务关联，联想与IBM也不例外，并购后就要涉及今后的业务整合、市场分工。如果并购之前没有仔细的筹划，就难免出现1＋1＜2的结果。联想并购IBM PC业务之前做了精心的准备。
跨国并购还是两种不同企业文化的碰撞。许多跨国并购的失败都与企业文化冲突有关。联想集团(行情 论坛)候选董事局主席杨元庆坦言：并购后企业文化的整合面临巨大风险，必须花精力使整个公司的架构、队伍越来越像一个整体，从两个队伍两班人马、两种文化变成一个整体，发挥并购的协同效应，对公司的盈利有所贡献。在此基础上，还要尽快明确新公司未来的战略方向、战略目标。
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