品牌长征中的攻与防

　　渠道数量比质量更重要

　　企业建立初期面临的首要问题，就是生存问题。初生企业生存之道就是快速扩张渠道数量。

　　在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。

　　分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。

　　扩张渠道数量，是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。

　　如何扩张渠道数量呢？

　　小企业在扩张渠道数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。

　　不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到经销商，都可以去做。

　　同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。

　　分销的密度、渠道的到达率，是营销是否成功的关键要素。企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道， 先把产品分销到全国再说。

　　对于实力弱小的小企业来讲，在初次招商规划时，不能一味的学习大中型企业的“划分重点市场、重点经销商”的策略，而应对大部分市场一视同仁，对经销商也是如此，不要划分重点经销商，不要在企业一开始，就对重点经销商进行扶持。

　　这个时候，企业需要的是通过招商，赚回前期生产成本和赚取第一桶金。所以，对于经销商，应该采取“有奶便是娘”的态度，只要肯代理，只要肯交钱，只要符合企业招商条件，都可以招为经销商。切不可“挑肥拣瘦”，也不可“精耕细作”。

　　对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。

　　福建沃特

　　沃特(VOIT)是来自福建莆田的一个体育用品品牌，原来在渠道建设上由于认识不到位，出现了“三小、三疲软”的严重问题：

　　“三小”是：网点小、网点少、网点分布密度小；

　　“三疲软”是：经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。

　　扩充沃特专卖店数量势在必行，我们的策略是：“一线城市树形象；二线城市开小店；三线城市开大店”的开店策略。

　　一线城市是省会城市，是大部分经销商的所在地，也是每个省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特经销商的实力与能力来说，不宜采取全面进攻的策略；

　　不全面进攻，不等于放弃，由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显，因此一线城市必须有一定的形象店数量；要求每个一线城市至少开2家形象店。

　　二线城市的胜利是沃特成功的关键；

　　“二线城市开小店，并且集中在商业中心多开店”：沃特的战术重心以二线城市为主，重点进攻二线城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。

　　三线城市是沃特的次重点城市，此类市场的竞争直接体现在终端的竞争；

　　三线城市小、单店的辐射面积比较大，开店的成本相对较低，为了在三线城市赢得主动，三线城市的店适宜开大店；

　　此终端店就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地，可以配合各种各样的活动，从而带动销售。

　　在此战略下，沃特的销售网点很快形成了1000多家销售终端，遍布全国30个省市，强力拉动了销售的增长。

　　避免强攻某个市场

　　小企业在创建初期，也应采用“先打最好打的仗”的营销策略，区别出强弱之敌，不要和强大的敌人正面竞争，先打弱敌，善于发现弱敌的弱点，避实击虚，不要平均对待，而应把重点放在弱敌一方，集中力量消灭它，就能取得胜利。

　　小企业不应强攻某个市场，打最好打的仗，赚最好赚的钱，能拿下的就拿，不能拿下的就走，波浪式推进，稳固地向前发展。

　　小企业初期的营销策略可采取“粗放式营销”策略：广种薄收，与市场同成长。

　　小企业做市场，跟原始先民有很多相似的地方，首先，自己的实力不够；其次，营销人员和营销能力不够，不能对市场精耕细作；因此，广种薄收，就是最适合中小企业的方法。

　　广是指数量，首先是做全国市场，让市场的数量无限多。其次，是指经销商和终端，要让经销商和终端的数量无限多。有了这几个无限多的数量，企业就做到了“广种”。

　　有了广种，是否薄收就不重要了，因为有的地方可能薄收，有的地方甚至无收，但有的地方却可能厚收，这样综合起来考量，企业也是能够成长的。这时，“赚钱为主，略地次之”，主要是依靠经销商的力量去打开市场，而不是企业去打开市场。

　　中国市场地域广阔，有充分的回旋空间，“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。

　　有了广种薄收，企业就可以与市场一同成长，一年两年广种薄收，三年四年后，我们有了基础去精耕细作，就可以与顾客一同成长了。

　　运动战

　　由于对手强大，小企业没有实力与之进行正面交锋。小企业的“运动战”，强调的是运动，要让企业不断地运动起来，让竞争对手摸不着自己的方向，看不见也打不着。其方法主要有三：

　　一是不断地出招。通过产品的不断创新，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。

　　娃哈哈在中国饮料大战中，就不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在可口可乐和百事可乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。

　　二是不与对手决战。

　　小企业经常碰到这样的情况，在原本自己开发的市场上，突然有强劲对手闯入，而且来势汹汹，攻势凶猛。

　　不接招，可能市场就没了；接招，又打不过人家。怎么办？

　　不要和对手做正面的冲突，也不能在终端或经销商处与对手对着干。我们的策略应该是：“诱敌深入，攻其弱点，或攻其所必救”。

　　名人掌上电脑是1990年代初切入PDA市场的，但PDA市场的爆发性增长是随着原来的名人代理商“商务通”的出现而形成的。商务通的横空出世，迅速改变了市场格局，名人一下子成了深闺里的名人，品牌知名度一路下滑。

　　名人开始反攻，在“技术领跑，营销助跑”的策略下，不与商务通比知名度，而是名人开始用自己的技术优势攻击商务通的技术弱点，推出了王牌产品“智能王”，取得了成功。

　　三是比速度。

　　在当今市场竞争环境中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。

　　小企业通过加快速度，使大企业无法跟得上自己的节奏，这就为自己的生存获得生存时间。速度的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程、营销决策过程和新产品上市过程、销售过程等等。

　　有研究表明，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际时间的5%，其余95%的时间都没有增值。因此，小企业有充裕的空间去压缩过程，为自己赢得速度优势奠定基础。

　　另外，小企业在营销过程中，必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，而不能奉行“想好了再跑”，这就像红军在长征中，常常是一边跑，一边开会讨论下一步行动，人走到哪里，会开到哪里。此时，企业领导人的直觉就非常重要，有时候拍拍脑袋也无妨。

　　单品突破

　　物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍，就像锥子一样，把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。

　　做营销就跟锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。

　　首先，可以从核心产品上进行单点的突破，即单品突破。

　　在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。

　　因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品(或产品系列)进入市场。该核心产品(或产品系列)是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。

　　同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。

　　其次，把某个局部做到极致，进行单点突破。

　　在敌强我弱的情况下，小企业只有以局部优势达成全局优势，以战役战术主动赢得战略主动。劣势企业只要不是绝对劣势，就可以通过正确的主观指导，通过局部的优势和主动，逐渐造成战略的优势和整体的优势。

　　我们可以举出一系列把局部做到极致而实现单点突破的例子：

　　脑白金依靠广告的“狂轰滥炸”取得成功；

　　格兰仕依靠超低的价格取得微波炉市场的霸主地位；

　　苹果电脑公司依靠超炫的设计理念吸引无数的年轻消费群；

　　雅客V9依靠V9这个爆炸性产品实现了在糖果市场的强势地位；

　　百丽鞋和艾格女装依靠庞大的终端数量而实现了巨额的销售；

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　　无处不在的传播

　　做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。

　　一般人投广告，都像挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。

　　其实，投广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120°，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70°，因为烧到70°跟没烧一个样。

　　投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。

　　这就是为什么雅客V9在2003年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万元广告预算一股脑儿投到了中央电视台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。

　　在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要么就不投，要不就投个够。

　　产品外包装不仅仅是一个容器，而且是最好的利器。包装是媒体，是能直接与消费者见面的媒体，没有理由不让它承载更多的信息量。

　　我们在设计包装时，还可以让包装故事化！

　　飞儿香馍片

　　飞儿香馍片就运用了包装故事化的方法。

　　馍片类产品在消费者传统的意识里似乎难登大雅之堂，许多企业在包装设计上围绕大红大紫大绿的传统乡土气息，毫无个性、无法满足大众化审美情趣成为馍片包装的现状；

　　我们把“飞儿”外包装设计作为品牌差异化的关键突破点,建立鲜明的“飞儿”馍片形象。我们通过飞儿馍片的载体“背包客”延伸联想到旅行，继而创造性地把各个地方的“版图”作为设计元素，把产品的不同口味和地方版图进行组合，并利用色彩区分；包装突出范冰冰的靓丽清纯形象，并携带动感的符号——滑板元素；

　　地图采取随意手绘的形式，感觉自然而温馨，在地图上还标注出当地的名胜、名吃及一些类似旅行小贴士的东西，甚至还有一小段旅行日记，既赚了实用美名，更赚了消费者的眼球及向往之心；

　　通过最后的合成，一个有故事内涵的、个性鲜明有价值感的包装，展现在客户的面前，它以出众的视觉吸引力获得了客户的高度认可。