欧美消化日本

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　　本刊记者 王卓/文

　　“几乎所有发源于日本的技术都是在美国发扬光大的！”宝洁高级生产经理周宇鸣坚定地对《中国财富》说。

　　一体化工作系统——变异的TPM

　　从八九年前后广州宝洁开始了一项叫“一体化工作系统”的运动。这个项目分成四个阶段，每个阶段历时1～2年完成。广州宝洁黄埔厂作为宝洁全球比较先进的工厂刚刚结束其第三阶段的检查工作，准备进入第四个阶段。而这项给宝洁带来巨大收益的项目就是借鉴了日本的TPM，“一体化工作系统”的推广过程中始终贯穿着全员参与和零损失两项重要的理念。

　　TPM基本上是囊括了日本在生产管理、质量控制方面的先进技术。分解开来，有成本控制、现场改善就是5S、不断改进KAIZEN控制、精益生产，也就是丰田生产法。

　　这四个阶段是这样划分的：第一阶段，大约用一年左右的时间，进行书本和理论方面的学习，然后进行考核，达标以后进入第二个阶段。后面的三个阶段大约每个阶段会花上两年时间。第二个阶段会确定一些简单，或少一点的操作目标，然后大家去执行，并由宝洁全球的官员进行检查。通过之后进入第三阶段，第三阶段会确定更高的目标，到第四个阶段就会实现相对完美的结果，把成本和订单损失率向理想的指标靠近。

　　实施7年的“一体化工作系统”为宝洁带来的收益是巨大的，成本较实施项目之初降低了50%，而订单损失率降低到了0.4%，在实施之前这项指标是4～10%，现在宝洁谁都会承认，实施“一体化工作系统”给宝洁带来了翻天覆地的变化，尤其是竞争越来越激烈的今天。

　　这项看起来非常好的计划，最开始也是不被认可的，尤其是遭到了美国本土公司的抵制。但是最终日本宝洁和其它非美国本土公司的成功推动了这项计划。再加上宝洁高层对这项计划抱有极大的热忱，现在全球宝洁正掀起这场运动的高潮。

　　周宇鸣认为宝洁在实行这项推广计划过程中，咨询顾问的作用是巨大的，他特别提到了一家意大利的关于TPM的咨询公司。

　　宝洁采用的方式还有，自己的顾问到日本去学；请日本的专家，特别严格地推广ISO系统；还有日本宝洁对整个宝洁的贡献。通过这些方法推动了整个项目的推广。

　　品类管理与研发——强者更强，惟我独尊

　　宝洁的品类管理是全球营销的典范，但是这一切都是以先进的研发和生产技术为支撑的。在这一点上宝洁是坚持自己的东西，有所为有所不为。而且来自宝洁的人员也都认为在营销方面需要创新，而这是美国文化的特点，也恰恰是日本文化的一个缺陷。

　　宝洁在全球的品牌推广方面是最强的，自从1931年率先推出品牌管理概念以来，宝洁一直是品牌管理方面的一个榜样。宝洁目前的品牌管理制度之所以能够顺利运作，且在市场上持续的领先群雄，根基于六项坚持的基础：以营销为基础，以团队合作为基础，以产品类别为基础，以消费者洞见为基础，以研发为基础，以品牌资产为基础。现在这些技术拓展到品类管理上，将一个品类推向成功。宝洁通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效的适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏的弊端，拉长了产品的生命周期，从而为宝洁赢得了更为广阔的市场。

　　而宝洁的研发和品类管理一样的成功。1995年10月18日，克林顿总统授予宝洁公司国家技术奖章。这是作为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司不断创新的努力。从1890年宝洁公司在辛辛那提的象牙谷厂建立全球最早一家分析试验室开始，到今天宝洁有7000名科学家位于全球的17个研究中心，在全球拥有超过2500项的专利。很多具有前瞻性的创新，为宝洁带来生命力。宝洁正是靠着这种不断创新领导着整个行业。

　　但宝洁的研发策略是以消费者需求为基础的创新策略，在很多地方也是细微的创新，在宝洁“全球创新漏斗”这个概念可以看出，创新是由消费者需要和技术可行性融合而成的。

　　具体的例子是汰渍液态洗衣剂。经由家庭访问，研究人员发现消费者在倒这种液态洗衣剂时，常常会有部分洗剂随着瓶口溢流出来，本来消费者对此现象也不以为然，随手拿块抹布擦拭，扔进洗衣机一起洗了就算了。但研究人员注意到这个现象，在瓶口加装类似漏斗的装置，回收溢流的洗衣剂，这样贴心的发明立即受到消费者的欢迎，也创造出更好的销售业绩。

　　制度与意识——相互吸纳

　　前宝洁生产主管，现在一家香港咨询公司的资深顾问李岩认为，美国和日本的生产管理有很大的不同。最根本的区别在于美国企业强调制度，日本的生产管理更注重个人能力。

　　宝洁黄埔工厂口腔护理包装部经理叶剑锋对《中国财富》说，更准确地讲，应该是每个人的意识，日本企业强调每个人都要有意识去做好质量管理，日本的每个人都会很在意，很认真地去做，甚至掉了一个螺丝钉都会捡起来。而美国企业相对比较马虎，比较灵活，一般只要整体达到制度规范了，达到生产目标了，不会追究太多。现在，这两方面正在融合。

　　宝洁高级生产经理周宇鸣反复讲到了一个词“MUDA”就是日文里的损失。在日本企业里老板说了算，其他的人执行，大家特别强调减少损失，他们把MUDA看得很重，每个人都有这个理念。

　　周宇鸣还认为在当前全球融合的环境下，国家之间的管理技术区分不明显，在每个行业都有一个标竿企业，比如汽车行业的丰田，IT行业的DELL，都是典范。在广州宝洁期间，他也是通过不断参观广州的本田公司等日本企业去深入学习日本的管理技术。而戴尔在库存方面的控制技术也是带给他很大启发。

　　周宇鸣甚至认为很多管理上的东西是共通的、类似的，只是叫了不同的名字。在比亚迪的采访中，品牌推广部负责人李武南先生也很赞同这一观点，并表示比亚迪自己总结出的很多方法和国际上方法达到的目标是一致的。

　　1980年NBC播出《日本能，我们为什么不能？》之后，美国企业对日本企业的管理开始重视。象宝洁这样全球领先的公司，在发现日本的先进管理技术之后也是积极吸收，但是这个学习是有自己的原则的：是以发展为原则。

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