超越日本的SWOT

http://finance.sina.com.cn 2004年10月19日 17:29 《中国财富》

　　余世维/文

　　中国可以超越日本，也一定能超越韩国。学习欧美的长处，自动、细节、诚信、负责、思考……《中国财富》做这篇文章我觉得很好，不仅唤醒我们的民族意识，

还要对国内的企业说：少喊两句口号，多研究些细节和方法。

　　一个有执行力的人要具备三种心态：自动自发、诚信和注重细节，人是这样，企业更是这样！

　　我们的优势：

　　国家势权统一、国民牺牲态度、广大的生产空间和市场，构成了我们赶超日本的可能。首先是国家的势权统一，这方面表现为我们的动作特别快，日本和欧美一般做不到这一点，比如我们的奥林匹克动迁，我们国家的动作特别快，这在发展经济中是非常重要的；然后是牺牲态度，长久以来，在国家的要求之下，我们的人民养成了一种习惯，叫做牺牲态度。或者说：我们的人民不去追求那些不必要的“人权”，人民有很好的牺牲态度，这一点在外国很难做到；其次是，广大的生产空间和市场。人们常说：中国是世界上最大的工厂，其实准确地说是世界上最大的加工厂，不管怎么说，我们拥有很大的生产空间，而且中国有14亿人口，是世界上最大的市场，我们还拥有很多的资源，这构成了广大的生产空间和市场。

　　中国企业的成功之处，首先是人和，和西方的个人主义比较起来，好多了；第二个是家族，文化大革命没有把中国摧毁，最重要的是没有把家庭这个单位破坏掉，很多的家族企业得以保存第三个是弹性，就是变通，中国人的弹性很大，今天明明卖花，明天可以卖快餐，快餐不行了可以搞皮鞋，皮鞋不行了可以改成卖书，后来卖书不行了可以开旅行社，让大家都出去玩，这个弹性中国人特别会把握；第四个是自我牺牲，中国老板穷的时候可以吃萝卜干，中国员工可以三年不开工资，中国企业可以两年不裁撤，大家可以把家里的冰箱搬来企业用……这种自我牺牲欧美人绝对没有，他们一不赚钱就把公司卖掉，分了东西大家走了。中国人的吃苦耐劳是外国人很难学习的，我们改革开放时间很短，大家从很苦的时候过来，要求员工加班，员工很少有怨言，如果是在美国，绝对没有那回事，到时间就下班，如果他不想加就说：“完全按照合约。”到了年底加薪，给他加10%，他说物价指数6%，应该加16%。在德国，一家工厂不小心把员工的一只手锯掉了，最后的赔偿是终身奉养，一直到死都可以领薪水，并且根据物价指数调整，原因是锯掉的是右手，右手是用来工作的。

　　中国企业如果说成功，以上的几点很重要，人和、家族、弹性和自我牺牲。

　　我们的劣势：

　　我们以前说企业要大，后来说：“大还要强”，我现在加上一点：强还要久。因为不久就表示品质不能够坚持，所以这个地方我的结论是六个字：大不强，强不久。这是我国企业发展过程中一个很重要的问题。另外一个问题是，企业不了解自己发展的瓶颈，每一个企业到了一定阶段都有一个发展瓶颈，小企业的发展瓶颈就是没有集中在他的主力产业、主力产品，如果小企业什么都做就没有一个可以做得好；中企业的发展瓶颈就是没有足够的人力、物力、财力和技术，凡是没有技术的人产品就作不出差异化；大企业的发展瓶颈就是品牌、渠道、战略和规模，比如规模不够，成本下不来，像中国的汽车，品牌不好，作不过人家，像麦当劳、肯德基，战略不好就等于闭着眼睛打瞎仗，渠道不好就是东西总是人家卖，自己没办法掌控。所以说，我国的企业处在大而不强，强而不久的状态之下，并且都不能很好地认识自己的发展瓶颈。

　　我们的机会：

　　我在美国、日本、韩国和德国都工作过，说起美国，我们应该学习他的制度与规范，美国人非常重视制度与规范，这是我们应该借鉴的；学习日本则要学习团队与完美，日本的团队精神很好，并且力求完美；学习韩国应该学习凝聚力和自尊，韩国人的自尊心很强，民族凝聚力也很强；学习德国要学习对品质的要求和贯彻领导意图的能力，从足球就可以看出来，德国人对品质的要求和贯彻领导意图的能力是值得我们学习的。

　　我们如果可以像德国人一样追求品质并贯彻领导的意图，如韩国人一样有强烈的自尊心和民族凝聚力，如日本人一样讲求团队精神并追求完美，在加上美国人般的制度与规范，中国企业就不得了了。

　　对比东西方企业的管理风格和特色，人们可以发现日本企业与欧美企业的共同点，作为高度发达的国家，他们的企业有以下六个地方是相同的，分别是：法制、原则、负责、诚信、细节和思考，他们的企业重视法制，讲求原则，有认真负责的态度，讲求诚信，注重细节，凡事善于思考。说到不同点，欧美企业重视个人主义、讲求自主、没有明显的阶级观念、男女平等，日本企业则强调集体主义、阶级感分明、且男尊女卑。这是我观察日本和欧美在管理角度的异同。

　　我自己在日本公司工作了12年，以我对他们的了解，我认为他们有几个不太能为中国企业接受的特点，首先是“老大”，日本公司大了以后就会认为自己不得了，紧接着就是“官僚”，日本企业特别会打官腔，然后是“保守”，日本企业发展了半个世纪以后，其实已经走到了一个瓶颈，但是很多的企业就是不愿意变通，第四个是“牺牲个人”，在日本公司，不强调个人的利益，所以你经常看到，日本的企业很有钱，个人的钱却很少，日本人平常薪水不多，都等年底那一包分红。第五个是“排外”，日本企业很排外，即使是欧美企业在日本也受到这样那样的排挤，举个例子，日本的停车位都设计很小，让美国的大汽车都进不去，还有，就是美国的照片冲洗的时候，柯达胶卷就是要比其它胶卷多5块日元，日本的樱花、富士就是要便宜点，这种事情我们很少会发生，说明日本人是排外的。总结一下，日本人“老大”、官僚、保守、排外、牺牲个人，这些都是日本企业在管理角度的缺陷，是中国人不应该学习的。

　　我们面对的威胁：

　　我们很少坚持标准作业。标准作业程序，就是SOP，我发现麦当劳、肯德基都很能坚持标准作业，连必胜客都能做得到，你注意看外国企业和我们的区别，就是他们对标准作业程序，对细节特别坚持，这一点我们还有很多要借鉴的地方。

　　没有短中长期目标，什么是短期目标呢？一个公司在两三年之内，应该整理产品线，我们中国人有个毛病，就是什么都做，没有人像葡萄园里种树的人一样一天到晚在修剪，产品线也要修剪，那些不赚钱的，那些不生蛋的鸡都应该把它拿掉。不整理产品线，叫做短期目标不明确。中期目标就是资源互补，中国人有个毛病就是归大堆，美其名曰资源互补，其实是归大堆。资源互补的意义在于把你没有和我有的相结盟，例如：西门子把他的手机让给摩托罗拉，摩托罗拉把他的3G网络让给西门子，这就是资源互补，再举个例子，麦当劳和沃尔玛结盟，所有出现沃尔玛的地方都有麦当劳；上海的宝钢和阿塞洛，以及日本的新日铁签约，因为宝钢在合金钢和不锈钢上需要他们的技术，这才叫资源互补，中国企业在发展到中期的时候，都应该研究资源互补。什么叫做长期呢？10年以上才开始关注上中下游的开发，比如温州人搞皮鞋，其中最重要的皮革，结果发现原料多握在意大利人的手上，于是温州人自己开皮革场，那么，皮革的上游是什么？是畜牧，于是温州人在新疆和内蒙养牛养羊，这些动作不到10年20年是不能做的，叫做上中下游的开发。我们的企业对短中长期目标没有去考虑。

　　策略和战术没有很好地结合。策略是大的宏观，所谓战术是小的微观，一个战争总要强调大的战略和小的战术，我们的企业经常把两个中的一个忘掉，不是闷头打没有方向，就是空讲战略没有一套战术上的方法，策略和战术没有搭配。

　　最后一点是资源的利用不够集中。我国从国企到民企都有一个现象，就是资源浪费，没有集中利用，中国有两百八十多个炼钢厂，但年产量在500万吨以上的却不到8家，中国117个汽车厂，年产量在5万部以上的不到15家，这表示我们国家的汽车产业、钢铁产业的资源是浪费的。如果集中优势兵力，我们早就有几个世界品牌了。所以，我国企业最应该向国际其它企业借鉴的，首先是坚持标准化作业程序、清晰长中短期目标、侧重策略与战术的搭配，以及集中地利用资源。

　　我们的成功：

　　我认为在中国最成功的宝钢，当初的黎先生，他首先发现宝钢最大的问题出在工作态度。于是宝钢一开始就跟三菱、三井合作，引进日本的技师和日本的品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。日本技师不会说中国话，但他们可以做动作，每天盯着中国员工做动作。这成了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来做他的物流渠道，台湾现在好几家钢铁厂和宝钢合作，想借助台湾这方面的经验，研究台湾的销售策略，钢是怎么卖的？海外是怎么打的？甚至利用台湾的钢铁厂来做他的销售。第三步更重要，就是提高自己钢材产品的质量品质。最近和日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，因为这些公司的合金钢和不锈钢做的最好，让宝钢的品质更上一层。通过以上的三个阶段，利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾人打开自己的销售渠道，再利用和欧洲、德国的合作来提升自己的品质。在日本，把宝钢称为宝贝，新日铁说：宝钢是可尊敬的对手。

　　人们学习日本，应该先学习工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪，我们的企业更喜欢学习效果追踪，在没有正确的工作态度，没有工作方法，效果追踪无从做起的。

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