本刊记者 刘莉莉

　　罗尔夫·克莱伯，一位同时是药理学专家的外姓经理人，如何让勃林格殷格翰，这家神秘的、官僚的、同时又是世界最大的家族制药公司，重回上升通道

　　罗尔夫·克莱伯(Rolf Krebs)教授有着儒雅的外貌和内敛的行事方式，在药理学专家 和顶级经理人——世界最大的家庭制药集团勃林格殷格翰(Boehringer Ingelheim)的执行董事会主席这两重身份中，他的气质似乎更近于前者。

　　当3月4日出现在记者面前的时候，克莱伯教授没有贯常大型跨国公司领导人那种招牌式的展现亲和力的灿烂笑脸，他甚至没有着意掩饰因为时差和紧张的日程而带来的倦怠。克莱伯教授是为勃林格殷格翰新近在中国最富活力的浦东张江工业园落成的新药厂而来到上海的。新药厂的投资额为4100万美元。

　　显然，克莱伯教授是另一类型的领袖。千万不要因此怀疑他作为公司经理人的远见和领导才能。从1980年代后期开始，被称为“神秘的”、“官僚的”勃林格殷格翰向外姓管理人敞开了大门，此前多年来一直是制药业增长最缓慢的企业之一的勃林格殷格翰自此驶入了快车道——2000财年公司销售额为62亿欧元，这个数字是1991年的3倍。有两个重要的外姓管理人在其中扮演了决定性的角色，1989年加入勃林格殷格翰负责研发的克莱伯教授就是其中之一。

　　2001年1月，62岁的克莱伯教授升任勃林格殷格翰的执行董事会主席。这位药物研究员出身的顶级经理人被赋予了更重的责任：他要带领这家刚刚在全球制药业巨变中站稳脚跟的公司走得更远。

　　采邑式经营的百年家族企业

　　与很多大制药企业一样，勃林格殷格翰也是一家“百年老店”，至今已有117年的历史。1885年，创始人阿尔伯特·勃林格在法兰克福附近、莱茵河畔的殷格翰市创建了这家公司。公司成立初期，主要生产酒石酸、乳酸和柠檬酸等饮料，1905年，公司开始尝试提取生物碱，后来这些生物碱被作为原料销往药店和制药企业，勃林格殷格翰从此步入药业。

　　勃林格家族像经营封建采邑那样经营着这家企业，公司的股票一直牢牢掌握在家族成员手中。

　　从创建初期一直到1980年代，公司始终保持着缓慢增长，但到了1980年代后期，世界医药行业发生了巨变：制药成本和医疗预算飞速增长，制药企业之间竞争加剧。在世界第三大药品市场德国，很多国外的制药企业在其中参与竞争，再加上政府通过健康保险措施限定药品的价格，使得生存更为艰难。

　　即使到今天，起步很早的勃林格殷格翰虽然是世界最大的“家族”制药企业，但是在这个行业里，它仍只能算是中等规模。公司在全球制药企业中排行第17，2000年的销售额是62亿欧元，而世界排名第一的默克公司的销售额是403亿美元，第二名辉瑞是296亿美元。

　　1991年的时候，勃林格殷格翰的销售额更是只有31亿美元。在竞争尤为激烈的处方药市场上，勃林格殷格翰似乎难以承担巨额的研发费用，而如果专注于这个行业的某个特别的利基，这个规模又大得有点浪费。勃林格殷格翰迫切需要找到生存空间。

　　更糟的是，多年来，勃林格殷格翰一直是制药行业发展最缓慢的企业之一。封建君主式的管理造成企业信息闭塞、官僚作风严重、对市场变化反应迟缓，很多机会被浪费了。例如，Hubertus Liebrecht(他是创始人阿尔伯特·勃林格的女婿Julius Liebrecht之子，经过家族几代人的经营，他已经成为当时德国最富有的人之一)统治末期，总部发现，很久以来，他们竟然不知道日本分公司的科学家早就研制出好几种有发展潜力的新药，而等他们发现这一点的时候，竞争对手已经准备将类似的药投向市场了。

　　与1990年相比，公司1991年的纯收入没有大的起色，而竞争对手的平均增幅是20%。很多人已经判定勃林格殷格翰将成为被兼并收购的对象。在巨大的危机面前，家族意识到，要想存活，必须求变。

　　外姓管理人

　　勃林格殷格翰的改变开始于新的领导班子，其中两个人起到了至关重要的作用：负责财务和人事工作的海尔伯特·约翰(Heribert Johann)博士和负责研发的罗尔夫·克莱伯。

　　1991年，Hubertus Liebrecht去世后，家族指定了一个执行董事会，律师出身的外姓人海尔伯特·约翰被任命为主席，但最终控制权仍保留在家族掌控的股东委员会手中。此时，加入公司仅两年的克莱伯教授显示了其卓越的领导才能。在加入勃林格殷格翰之前，克莱伯教授一直服务于拜耳公司，从药物研究员一直做到拜耳意大利公司的副总裁。在勃林格殷格翰(Boehringer Ingelheim)，他成为约翰的主张的最有力支持者，即只有简化整个公司的机构，明晰各部门的职责，才能增加销售额。

　　他甚至预言，如果改革顺利，即使仅凭借勃林格殷格翰现有的产品，在七年后实现销售额的翻番也不成问题。他还主张尽可能利用公司已有药品的其他医学价值。例如，研究发现，公司斥巨资研制的、原来一直用于治疗心脏病的药品TPA还有治疗中风的特效，而在这个领域，该药几乎没有竞争对手。

　　1992年1月在公司的历史中具有重要意义。为避免勃林格殷格翰重蹈覆辙，公司作出了重大决定：所有家族成员将不得担任管理职务——这是公司成立107年来的第一次。

　　勃林格殷格翰的空间

　　在克莱伯的带动下，勃林格殷格翰开始推进新药的研制。克莱伯认为，只有研制那些院内用药(当时的市场份额为20%左右)，中等规模的勃林格殷格翰才能避开同其他大制药企业(如拜耳、葛兰素以及默克)的正面交锋，找到自己的生存发展空间。

　　事实证明，他的判断是明智的。因为由医生开具的处方药价格较为便宜，市场早已被行业巨头们瓜分殆尽，而院内用药则要昂贵得多，而且其中一些药物已经显示出强大的盈利前景。

　　按照这个思路，自1991年开始，脱离家族管理后的勃林格殷格翰加大了科研力度，显示出强大的创新能力。1993年，勃林格殷格翰接管了维也纳的分子病理学研究所，从事关于癌症课题的基础理论研究。2000年，公司加大了对生物药剂生产基地比布拉赫的投资，追加了5亿欧元，扩展生物技术生产设施，此举使勃林格殷格翰成为生物制药领域的领先企业。2000年，公司投入将近10亿欧元用于研发，相当于其净销售额的16%。

　　新药！新药！

　　市场对克莱伯的战略作出了回报，而他在1991年的预言也变为现实：2000财年公司的销售额为62亿欧元，比1991年增长了近3倍，比1999年增加了22%，是公司创史以来发展最迅猛的一年。在2001年上半年，勃林格殷格翰的营业额又增加了7.7%，营业利润增加了17.4%，达到34亿欧元。

　　克莱伯坚持创新的战略也令勃林格殷格翰躲过了另一次重大行业危机。

　　对制药行业来说，专利保护对企业的发展至关重要，它是对投入巨资用于研发的保证。据统计，在今后5年，将有价值400亿美元的药品的专利保护到期——比以往任何时候都要多。大约1/3销售额最高的有效成分将遭遇“通用药品”——廉价的仿制品——的围攻。多年来过于倚重某几种产品的大制药企业如拜耳、先灵葆雅、百时美施贵宝等都将深受重创。

　　不过，勃林格殷格翰却是个例外。在2000财年，新产品在整个销售中显示了强劲的势头：新药(即过去五年间推出的药)的销售额占31%，比1999年增加了7个百分点。

　　更为重要的是，公司在药品专利保护方面取得了巨大成绩。在2000年，受专利保护的产品占40%，绝大多数都是自主研制的产品。在2000年销售额最高的10种药物中，新药就占了4种，分别是销量名列第二、第三、第六和第八的治疗呼吸系统疾病的可必特(Combivent)、治疗前列腺增生的盐酸坦洛新(Flomax)、抗艾滋病药物维乐命(Viramune)以及消炎止痛药莫比可(Mobic)。到2001年上半年，盐酸坦洛新的销量增加了近50%，跃升为公司最畅销的产品(销售额为2.65亿欧元)，莫比可的销量也增加了85%，用于治疗高血压的新药Micardis的销量甚至增长了一倍。

　　此外，勃林格殷格翰还在研究治疗艾滋病药物方面取得了卓越成就，公司研制的药品维乐命(Viramune(r))是第一个被美国FDA核准的非核苷类逆转录酶抑制剂，与其他核苷类药物联合应用(鸡尾酒疗法)，可有效治疗HIV-1感染。这种药物对分娩时未使用抗逆转录病毒治疗的孕妇有很大帮助，单独使用它即能有效预防HIV-1的母婴传播。

　　作为加快介入协议(Accelerating Access Initiative)的发起成员之一，勃林格殷格翰承诺向发展中国家低价提供维乐命。2000年7月，公司宣布向发展中国家连续五年免费提供这一产品，帮助预防在生产分娩过程中的母婴传染。参与该项目的国家已经有18个，受益母婴将达到5万对。

　　教授的新问题

　　2001年1月，担任了9年执行董事会主席的海尔伯特·约翰转任股东委员会主席，原执行董事会副主席克莱伯教授升任执行董事会主席。

　　此时，国际药业的兼并收购正愈演愈烈。1999年，辉瑞和华纳-蓝伯特(Warner-Lambert)及孟山都(Monsanto)与法玛西亚普强(Pharmacia & Upjohn)等大药厂先后合并，2000年，英国葛兰素和史克必成(SmithKline Beecham)宣布完成了药业最大的一宗合并案，合并后的营收将达到250亿美元。面对这种趋势，克莱伯多次公开表示，公司将保持完全的独立，不会被别人收购。

　　2000年1月，勃林格殷格翰宣布，将对日本SSP公司进行股权收购，将原有的19.6%的股份提高至33.4%，当时任执行董事会副主席的克莱伯指出，此举是为了保护公司海外投资的安全性，因为日本已经成为“吸引诸多制药企业的宝地”。

　　据说拜耳公司在2001年秋天曾对勃林格殷格翰表示过收购意向，不过，克莱伯对此毫无兴趣。他在2002年2月接受路透社记者采访时表示，拜耳在收购后完全接管公司的管理和生产的要求，是勃林格殷格翰绝对不能接受的。

　　克莱伯面临的另一个挑战是日益增多的研发和临床试验费用。根据美国制药联合会的统计，研发费用占销售额的比例已经从1970年的11.4%上升到今天的18.5%，近20年来，开发成本以及新药研发的周期和以前相比几乎提高了一倍。今天，一种新药的平均开发时间长达15年，耗资5~8亿美元。要想在竞争中保持不败，就必须缩短研发周期。研发已经演变成为和时间赛跑。

　　克莱伯的雄心壮志是将新药的开发时间缩短到7年以内，Micardis和用于艾滋病母婴阻断的维乐命已经证实这个时间并非毫无可能。为此，克莱伯将勃林格殷格翰描述为不再是“以研究为基础的企业，而是一家以研究为驱策力的制药企业”。

　　学者克莱伯对家族企业勃林格殷格翰的改良能继续奏效吗？至少从目前看来，他的战略是成功的。

　　勃林格殷格翰在中国

　　1994年3月，勃林格殷格翰公司以办事处的形式进入中国。1995年5月，勃林格殷格翰国际贸易(上海)有限公司在外高桥注册成立。1998年初，与上海信谊药业有限公司合资成立上海勃林格殷格翰药业有限公司，勃林格殷格翰持有95%的股份。2002年2月，总投资4100万美元的浦东张江新厂建成，预计每年生产片剂1.5亿片、气雾剂620万瓶、口服液1000万瓶和单剂量液剂1170万支。

　　虽然张江药厂的产量和产值对勃林格殷格翰来说只是九牛一毛，但刚加入WTO的中国不仅承诺会加强对知识产权的保护，而且据中国药监局官员称，关税也将由16%逐渐下降到6%。勃林格殷格翰在此时此地布下的这枚小小棋子，势必能为将来在中国的进一步发展奠定基础。

　　访谈

　　GE：现在世界上很多大制药企业在进行兼并收购，以此扩大市场份额。作为世界最大的私营制药企业的领袖，您是否担心勃林格殷格翰会因此降低市场竞争力？

　　克莱伯：我们没有这方面的担心。医药企业的竞争不是简单的公司规模之间的竞争，而在于自己的特长，看你的公司是在治疗呼吸道疾病方面，还是在治疗心血管疾病、艾滋病上的能力。即使是最好的公司也无法单独在某个方面形成垄断。据我所知，现在做得最好的企业也不过占市场份额的20%~25%左右。在兼并收购以后，竞争可能会加剧，但不可能对企业产生太大的影响。何况，兼并收购并不一定都能成功，很多企业在兼并收购后协同效应并没能发挥出来。

　　勃林格殷格翰一直在自己所擅长的领域中非常活跃。我们是家族拥有的私人企业，有自己的优势，其他一些医药企业可能成为被别人恶意收购的对象，而我们没有这方面的担忧。

　　GE：勃林格殷格翰公司是私营企业，虽然如您刚才所说，私人企业能大大减少被恶意收购的可能性，始终保持独立，但与上市公司相比，是否会存在资金不足阻碍企业发展的问题呢？

　　克莱伯：勃林格殷格翰是世界上最大的家族拥有的制药企业，多年来，这个家族一直坚持进行再投资，所以并不存在资金短缺的问题，我们对其他资金参与到研发中或者被收购都没有兴趣。

　　GE：大制药公司都有自己的核心产品，主要销售也依赖这些产品，但随着专利保护期限的到来，公司的盈利将会大幅下降。贵公司一向注重研发，2000年的研发投入达到了10亿欧元，占净销售额的16%。请问，贵公司是怎样面对药品保护期到临的问题的？

　　克莱伯：勃林格殷格翰一直在通过创新创造价值。也就是说，我们总会将创新性的药品推放到那些保护专利权的市场上去。专利保护对我们这个行业来说至关重要。没有创新精神的企业也会推出新的治疗方案，但他们只是在仿制。我们认为，为了药品行业的健康发展，任何国家都不应该忽视专利保护问题。

　　GE：您谈到创新的企业才有前途，您不主张厂商仿制别人的产品。对于中国医药企业来说，规模小，资金少，又比较分散，用很大精力研发出来的产品很可能已经过时了。您对中国医药企业的研发有什么建议？

　　克莱伯：这个问题我无法回答。昨天我又得到一个消息，从1996年到2000年，中国又引入了200多种化合混合药，我不知道这些药的性质如何，所以我无法回答这个问题。

　　GE：勃林格殷格翰在选择免费发放治疗艾滋病药物维乐命时有什么样的标准？

　　克莱伯：维乐命专门用于母婴传播阻断，这个项目是针对世界上49个最贫穷落后的国家进行的，这些国家的人均年收入在1500美元或者以下。现在我们也在考虑将那些收入稍高，但还是很贫困的国家也包括进去。

　　GE：您觉得自己是一个出色的管理者吗？在您看来，作为一名药品行业的管理者和其他行业的管理者最大的不同是什么？

　　克莱伯：药品行业的管理者和其他行业的管理者的最大不同——我认为，是必须有极强的责任感。制药企业必须始终在药品的有效性和安全性间寻找平衡，以避免药品对病人可能会造成的伤害。即便有一种药物能充分缓解10万名患者的病痛，但如果有一名患者因为副作用出现了严重问题，就将毁了整个产品。这种情况在其他任何行业都不会有，比如纺织业、银行业、家具业等等。而且，也没有任何一个行业像制药业这样有这么多的条条框框约束着，这同样也很富挑战性。

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