图：麦当劳创始人克罗克

　　中国日报网站消息：10月29日，全球快餐业霸主麦当劳公开承认公司2002年的实际利润可能无法达到预期目标，同时提出了减少新增分店数量和大规模的股票回购计划。这是否表明：麦当劳决意放慢扩张速度，着力监控特许经销商和继续严格企业的标准化。

　　扩张VS标准

　　自现任总裁格林伯格1998年上台以来，麦当劳一改强调本部监控的作风，开始致力于与特许经营商们建立比较松散自由的关系。在他的努力下，特许经营店现在占了整个麦当劳快餐连锁店数量的3/4，他们拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策。

　　这一改革确实适应了麦当劳的扩张速度。始办于1948年的麦当劳今日已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店，平均每17个小时开办一家分店。但随后问题也接踵而来。麦当劳的顾客满意度直线下降，在今年的一次顾客满意度调查中，一直以来稳居榜首的麦当劳竟跌到了竞争对手Wendy's和Burger King之后。麦当劳的市场占有率有降无升，失望的消费者不但纷纷转向麦当劳的竞争对手，更糟的是，很多咖啡店和熟食店也来插一脚，抢走了不少客人。

　　这一切问题的根源皆在于格林伯格弱化监控的改革，它动摇了麦当劳这一品牌的立足之本——著名的“S"、“Q"、“C"经管理念。这一经营理念是麦当劳的创始人克劳克提出的，其中，Q代表产品质量(Quality)、S代表服务(Service)、C代表清洁(Cleanness)。

　　克劳克建立的这一经营理念是以他对经营快餐业的理解为基础的。克劳克认为便宜、简单、质量不变是快餐业生存发展的基础。在克劳克的领导之下，麦当劳公司对生产汉堡包的每一具体细节都有详细的规定和说明。经营麦当劳分店的人员必须先到麦当劳“汉堡包大学”培训，得到“汉堡包”学位之后才可开始营业。而格林伯格上台之后，一直大力推行针对客户的多样化方案，弱化了麦当劳一直引以为豪的管理观念——“麦当劳化”。

　　不愿再当资本全球化的替罪羊？

　　“麦当劳化”早已成了一个时髦词。从经济学界到社会学界，甚至文学界，动不动就有人出来论一论“麦当劳化”。随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。

　　麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。据统计，1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。9.11事件刚过，就有穆斯林在印尼首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。

　　麦当劳厌倦了做“替罪羊”，于是格林伯格上了台，推行他的改革。在加快扩张的同时，也试图改变麦当劳给人的一味追求严格标准化的印象。然而眼前惨痛的结果再次证明：麦当劳不能丢了它的传家宝——“麦当劳化”。

　　格林伯格，你究竟想往哪儿去？

　　现在摆在麦当劳面前的路有两条：要么继续迅速扩张，放松对特许经营商的监控，弱化麦当劳标准；要么守着传家宝，继续严格的标准化之路，牺牲一些扩张的速度，也不要太介意偶尔做一做替罪羊。

　　从目前的种种迹象看来，格林伯格似乎已决意牺牲扩张的速度，追求严格的标准化了。面对自己推行的改革所带来的问题，格林伯格最近不得不将美国国内的分部从37个削减到21个，以便于本部的监控。他还在总部的机构中新加了一层管理机构，专门监督特许经营商。

　　然而，格林伯格太人文化，太中庸了。他凭借自身的人格魅力，在麦当劳的总部建立起了一种温和性的文化。但他的温和、不果断也造成了麦当劳今天面临抉择的优柔寡断。

　　在推行新措施的同时，格林伯格还是许诺要在明年增开1400家连锁店。这不禁令人发问：格林伯格，你究竟想往哪儿去？或许，格林伯格本来就不适合麦当劳这样以严格标准为立身之本的企业？这个问题恐怕只有时间才能做出回答。(中原)

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