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顾雏军的难题将是新寡头共同的难题，而他的光荣也将为未来的新寡头共享
新寡头顾雏军
一直颇受争议的顾雏军已经提前成为今年家电业最“牛”的人。
短短两年时间，格林柯尔收科龙(000921)，揽美菱(000521)，控西冷，密洽小天鹅、小鸭……一连串使人眼花缭乱的资本操作让人们猜想这个曾信誓旦旦要做“制冷业航母”的公司真正的目的旨在“玩资本”。另外，在港上市的格林柯尔(8056，HK)令人垂头丧气的股价，让人们怀疑顾雏军一掷千金的豪爽究竟从何而来。
但是，尽管如此，你不得不承认这个已经连“第一桶金”都说不清的公司，已经让人羡慕地掌控了五个黄金家电品牌(科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱)，并且正在以令人瞠目的速度成长为日渐萎缩的家电业的参天大树。
“下半年还将在家电行业掀起一连串的并购行为。有可能是上市公司，也可能是暂时还未上市的。”顾雏军放言，“资金没问题，只要有好的项目，我会毫不犹豫地买下来。”
入主美菱
“我们刚刚收购小天鹅失败。”坐在位于北京珠市口装修得极其简单的办公室里，身材微胖的顾雏军显得一脸倦意，刚刚一口气面试了十几名应征广东科龙电器中层职位的MBA，这位44岁技术出身的大佬并不讳言自己的遗憾。
“势均力敌的买家，谁谈得早谁就优势大。”顾雏军对《今日东方》说，“比如我们收购美菱，双方谈了15个月，从格林柯尔一拿下科龙直到今年5月底，中间经历了其原董事长张俊生的退休，其中的谈判和等待都很辛苦。”
从去年下半年开始，格林柯尔已经向合肥派驻了三个专责工作小组，分别对美菱过往财务状况、经营业绩、人员队伍等涉及企业发展的方方面面进行了严密的调查，他们的“每一步进展都直接向顾董汇报。”科龙副总裁严有松说。
而在今年5月30日，美菱股份(000521)的一份公告终于让格林柯尔心满意足。公告称，其控股股东美菱集团将其持有的美菱股份82，852，683股国有股以2.07亿元人民币的价格转让给格林柯尔，持有20%股份的格林柯尔从而一跃成为美菱股份的控股股东。
“收购美菱的价格是每股2.503元，我认为很合理。”顾雏军称，“因为后者是个很干净的资源。我们看中其年产150万台冰箱和排名第四的市场占有率。而且，关键的一点是，美菱一直是安徽的‘门面’。”
事实上，善于“审时度势”的格林柯尔就是在这张“门面”最黯淡的时候，主动找上门来的。“2000年以来连续两年，美菱股份的主营收入一直在12—13亿元之间徘徊不前，2001年的亏损高达3.5亿元，2002年，通过受让美菱集团部分土地使用权及‘美菱’商标专用权，美菱股份抵减了大股东的应收大部分欠款。”“格林柯尔收购美菱，被一些专家称为‘投向冰箱业的深水炸弹’，原因是瓦解了海尔、科龙容声、美菱、新飞四大品牌主导市场的相对稳定格局。”昆仑证券分析师黄硕称。
而科龙副总裁严有松指出，收购美菱的直接动因是完成产能上的飞跃。据其介绍，目前，格林柯尔已在顺德、营口、成都、吉林拥有4个冰箱生产基地，8条冰箱生产线，400万台的产能。而美菱的加盟以及格林柯尔在扬州的冰箱出口基地在明年上半年投产，将使集团拥有年产冰箱750万台的规模，成为全球的第二大品牌，仅次于伊莱克斯，而最终将海尔远远地抛在身后。同时，他强调“业务整合和联合采购将大大降低格林柯尔系冰箱的采购、物流和销售成本。”
为此，严掰着手指头兴奋地对记者说：“四个经销商里，一个卖科龙和容声，一个卖美菱，一个卖康拜恩，剩下一个卖海尔和新飞，3/4经销商的钱、库存都被我们的货占着，剩下的市场还能有多大？”
顾氏新政
现在，令顾雏军笑逐颜开的事情还不只一件。入主美菱三天后，ST科龙(000921)在连续两年亏损后终于摘帽，顾雏军带领科龙终于打了一个漂亮的翻身仗。
虽然，此前曾爆出科龙电器应注册会计师的要求，将2.01亿元的净利润调低近一亿元的戏剧性事件，而且，负责审计的德勤华永会计师事务所对调整后的会计报表也同样出具了保留意见。但是，这并没有让笼罩在顾雏军头上的“科龙救世主”的光环褪色，无论如何，顾雏军似乎已经推翻了人们将其视为“玩一把就走的过江龙”的看法。
顾雏军告诉《今日东方》，“科龙扭亏得益于高附加值的技术含量、有效地控制成本和销售渠道的重新搭建。”他进而解释道，不看中价格战和规模效益这样的家电业传统故事，相反，在别人降价的时候，科龙在保持价格的同时降低成本、加大盈利空间。显然，顾以此来化解人们对其交出的漂亮的财务报表的种种猜测。同时，顾雏军还喜欢向人们讲解科龙技术新政中最耀眼的“分立多循环技术”和其倡导的2000名精英导购的培训计划。
不过，据科龙内部员工透露，顾氏新政的真正核心是精简机构和灵活的奖励机制。
“比如，以前下属6个科室的部门整合后，常常只会保留两三个部门。”这位内部人士称，“科龙并未如外界传言般大幅裁员，不过，从去年招来了几百名MBA以及部分的末位淘汰制，确实使一些岗位进行了大换血。”
顾雏军来科龙的第一件事，是与技术人员座谈。意外得知科龙有“分立多循环”技术后，他当即决定对6人研发小组奖励50万。这件事，给大家的印象很深。此外，除了技术为王和机构整合之外，科龙能够轻装上阵的另一个原因是“成本制胜”。据顾雏军介绍，去年，他砍断科龙原有配套体系，全部重新招标，“这使科龙的采购成本同比下降了34%”。顾充满自信地说。
双品牌扩张
当然，格林柯尔在一路高歌猛进的同时不得不应对一些新问题，“快速扩张，战线拉得过长，难免会使顾雏军在经营管理上顾此失彼；而资金的压力也日益沉重。”昆仑证券首席分析师黄硕的看法是，“关键在于，顾是否有能力在收购后进行快速有效地整合”。
整合的关键在于品牌的重新定位。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波指出，“格林柯尔一年前以资本入主科龙纵向整合产业链，和今天把科龙和美菱两个品牌横向整合到一起完全是两码事，国外至今还没有成功的先例。”
虽然顾雏军以多品牌战略又添新军为傲，“但对于冰箱这类耐用品来说，多品牌战略的优势值得论证”。一位业内人士称，“比如，伊莱克斯和西门子旗下虽然都有很多品牌，但也是非常谨慎地采取每个国家只打单一品牌的战略。而美菱、科龙、容声在生产调配和广告推广以及渠道策略上该如何整合出最佳效益，这绝不是一个轻松的课题。”
而严友松对此的回答是，“重组后的美菱，将与科龙在原材料采购、物流、市场、信息等多个平台上进行联合采购、全球招标和资源共享的战略联盟。”而据科龙传播部长刘伟湘介绍，科龙、美菱将成立联合招标小组，向全球供应商发出招标公告。
除此之外，在产品战略上，科龙品牌以中高端为主，销售渠道以南方为主；而美菱冰箱则以北方和中西部市场为主，中低端定位和渠道与科龙都不冲突。
多品牌战略对于家电业整合来说，从来都是烫手的山芋。嘉实基金的刘天君举了一个例子，当年科龙的原高层屈云波曾请香港专业设计公司对科龙的多品牌进行设计，得出的结论是，需要将科龙、华宝、容声过渡到一个单一的品牌。如今，在家电业重新洗牌的关键时刻，需要的是集中对抗，而非散兵游勇地多处出击。
资本之谜
的确，从来不喜欢被视为“资本玩家”的顾雏军更希望在公众面前昭示自己擅长搞实业的踏实印象。尽管，其挥舞“收购大棒”之时，掌下母公司格林柯尔(8056，HK)的经营情况并不乐观。
据年报显示，2002年格林柯尔香港上市公司由于替换业务的营业额大幅缩减，净利润下降74%，仅为8269万港元；同时目前格林柯尔制冷剂的库存量也高达2000吨，价值约为1.5亿元；而在短期贷款方面，集团还有6800万元银行贷款也需在今年内还清。更有业内人士指出，格林柯尔价值不菲的库存也可能成为重组“折现”的工具。收购美菱本身的好处就是，顾雏军不但可以从销售冰箱中获利，还可以通过推广格林柯尔制冷剂赚钱。
有人估算，近两年来顾雏军用来大举扩张所付出的收购成本至少在30亿元人民币以上。其中包括：2003年5月底以2.07亿元现金收购美菱电器20.03%的股份；2002年10月斥资3亿元整体收购吉林吉诺尔冰箱厂；2002年底，顾雏军以1000万元的价格接手上菱两条冰箱生产线设备；2002年5月13日，格林柯尔投资3.6亿美元，在南昌经济技术开发区购地16.6公顷兴建格林柯尔科技工业园；而较早前顾雏军为入主科龙付出的代价是5.6亿元(后来实际收购价是3亿多元)，购买科龙电器20.6%的法人股……
那么顾雏军频繁收购的资金究竟从何而来呢？对此，顾雏军的回答有些闪烁其词：我们收购资金来自自有资金，格林柯尔毕竟是个有着多年积累的公司，我们现在惟一不缺的就是钱。
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