“第9届中外管理人力资本发展论坛”于2015年6月27日-28日在南京举行。上图为苏宁云商CHO孟祥胜。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “第9届中外管理人力资本发展论坛”于2015年6月27日-28日在南京举行。上图为苏宁云商CHO孟祥胜。

　　以下为演讲节选：

　　非常感谢《中外管理》在苏宁主办的这次论坛，让我们能够开放去交流，同时也感谢各位来宾对苏宁的关注，这两天大家一方面坐在这里分享行业经营人才的理念和观念，也有很多来宾抽空参观了苏宁总部，看了一下苏宁的展厅。我相信大家今天看到的苏宁，是一个全新的苏宁，和过去大家所理解的苏宁、一个卖电器的实体店差异是很大的。

　　苏宁现在进入到第三个十年的转型，尤其过去的六年里经过了很大的变革，很多内容大家可以从新闻报道上有所接触，真正当大家今天走到总部来看一看的时候，也许发现还有很多内容没有了解清楚，我也愿意利用这个场合和大家分享一下，在苏宁转型的背后，所做的一些思考和一些行动。

　　我想在公开媒体上，大家了解到的是苏宁的一些产品、市场推广、战略。但任何一个耀眼业务转型背后是需要付出很多默默无闻的工作，尤其是在转型的时候，来自于组织的转变和来自于人才团队的转变，可以说是关键之所在。而苏宁互联网转型从总体框架而言，我们分为战略、组织和人才三个方面。如果说战略是一个导向轮的话，那么后者就是负重轮。

　　从我们观念来看，管理都要服从整个战略、服从于经营，没有太多固化，我今天分享的是我们的实践，但不打算归纳成一个模式。

　　为了让大家能够更好的去了解苏宁的转型，业务上面的转变我不做太多的介绍，首先和大家介绍一下苏宁在这几年转型过程中，一些我们能够看的见的一些变化。总部的指挥中枢转变是第一步，大家可以看到2012年初，整个总部基本上是以电器专业化、精细化管理为主。当时苏宁因为在整个企业信息化管理方面很重视，所以总部IT人员占了很大部分，到了2015年总部人员的构成发生了变化，我们看到来自于包括金融、互联网运营、IT研发这几方面的比重、人员数量、比例都在快速增长，甚至成为一个主导，电器已经从老大成为一个份额，这表明苏宁的一个转变。

　　而怎么促进人员结构的转变？2012年、2013年、2014年三年的时间，我们从社会上引进了1600多名中高层管理人才，这个占到苏宁总部中高层总数的40%。如果作为人力资源管理者，大家可以想象苏宁为什么要招这么多人，去哪儿招这么多人，怎么招到这么多人，还有招了这么多人怎么去把他们消化吸收掉，怎么能够让他们成为企业转型发展的新鲜血液和驱动力？这一连串的问题，在这几年我们不断地去思考、实践、总结、调整、完善。

　　从2009年苏宁提出营销变革，我们走了6年，从摸索到战略成型再到今年定型，我们经历了三个不同的阶段。今年年初两会期间，董事长接受记者采访的时候，对外正式宣布，苏宁在转型方面进入到一个初步的成功，过去苏宁就像一辆汽车，到了2015年的年初我们已经进入到主干道，表明苏宁转型第一阶段已经完成，现在已经进入到第二阶段，要加油门了。从经营上转型最终要落实到组织上的一系列能力提升。

　　苏宁的组织和人才转型都围绕一个很重要的经营主线，就是新的品类和供应链的建设，现在苏宁不是简单的卖电器，现在除了电器以外，我们还有超市、百货，母婴等等，事业部门必须要去解决商品和供应链体系的问题。那么做这些品类的历史应当讲也有五年的时间，真正开始大规模的经营，我们在两年时间内，SKU数达到1000多万，我们现在在全国已经建立了八个集中式的全国采购中心，我们销售网络覆盖到了全国六百多个城市，苏宁有门店覆盖的地区，一定有苏宁易购[微博]覆盖过去。

　　所有从前台到后台这个体系的建设，基本上在这两年完成，这两个供应链的能力，也就意味着我的组织、团队要配合到位。

　　第二个方面在渠道方面，我们用了五年时间，构建了一个四端融合的网络，从传统线下零售企业变成了一个叫新型互联网零售企业，中间这种转变我们讲起来很简单就两句话，但是中间真的很多事。打造了一个完整全套的运营体系，大家对于转型互联网的理解，可能很多理解认为互联网是一个什么？互联网是一个补充、延续，互联网就是搞一个网站，搞一个App，搞一个微信推广，我们的理解不是这样，互联网就是阳光、空气和水，是我们生活中无所不在一个基本的要素，什么叫转型互联网，打一个比喻，过去我们是在地球生活，突然一下搬到火星去了，那里空气、土壤、温度都不一样了，到火星上生活不能天天穿着宇航服， 我们要彻底转变自己去生活。所以苏宁转型我们是彻彻底底从内到外，我们从2011年开始打造了以苏宁易购作为品牌的体系，和线下是并驾齐驱。

　　然后从2014年，我们把两个渠道、平台全部打通，无论是会员、注册、支付到客服、物流，所有的经营和所有的管理体系全部是融合在一起，我经常和外面交流的时候，大家会问一个问题，苏宁的线上和线下是会不会互搏，两个之间比例怎么样，有时候问到时候很难回答，对我们来说线上和线下就像左手和右手。线上商品在线下进行销售的时候，量和指标也是分散到每一个区域、每个门店、甚至每一个促销员的，我们称之为O2O的融合。通过这五年的努力，我们已经在线上线下积聚了两亿的会员。

　　第三个是服务，作为互联网的一种零售模式，纯粹卖商品没有大的发展前途。由于互联网的透明和搜索引擎技术的发展，商品竞争在价格方面已经全透明了，这也导致线上价格比较透明。服务体系是最重要的，我们做法就是用了差不多两年多的时间，把自己内部的原有的这些基于IT、基于物流、基于金融、资本、内部的资源优势开放，转变成云化的资源。

　　在整个苏宁，通过两年的调整，我们把物流从过去一个企业的物流部门，转变成一个物流企业，今年苏宁正式全面向商户进行开放，我们从过去面向电器为主，大型家电作为最重要组成部分，全面转化成辐射全国，我们建立了八个辐射全国的仓库，尤其在物流运作方面建立了一整套的体系，从上游仓储到末端配送，完完整整的一个物流链条。

　　金融方面我们利用了八年的时间，建成了一整套的金融链条，产品线已经全部完成。苏宁在IT方面的投入重视和实力是很强，在总部里面光IT研发人员有五千人，而这五千人可以说大部分现在都开始面向经营部门提供各种各样的经营产品，我们把原来只为内部提供的产品开放，包括业务产品甚至包括管理产品都要开放，这就是提供基于数据的服务。这个调整也是苏宁在这两年的转型过程中，给组织、给人才提供的一个强有力手段。

　　从苏宁创建一刻开始到今年，实际上苏宁对于企业发展有着不同的理解，在做二次创业的时候就对自己有一个概括，苏宁的模式是什么，前后台同步发展，后台优先。

　　在整个企业内部发展中，天天讨论的不是策略，怎么做好一个广告，怎么制定一个什么策略吸引消费者，我们更多讨论的是怎么去建立一个体系，怎么去完善一个体系，怎么去建立一个队伍，怎么让队伍能力更强，这是标和本之间的问题。作为企业领导者来讲，我们关注的是怎么让这么多的业务部门能够具备这种长期可持续的一种发展能力，如果这种能力有了，那么这种策略、谋划都是一个自然而然的产物，所以我们对于后台企业的重视，从硬件、软件投入一直占苏宁投入总大部分。

　　组织建设应当讲，是一件既简单又复杂的事情。在互联网时代，我想大家很多发表见解就讲组织要更灵活、更小，更扁平，讲的是对的，关键是怎么做？

　　对于苏宁而言，这个问题对于我们来说尤为突出，苏宁过去做连锁，我们把精细化、标准化做到了极致，正是因为做到了极致才有苏宁成为商业企业行业的佼佼者，过去苏宁组织是可以说是很硬的，那个时候我们在体系建设方面提了管理四化，简单化、标准化、制度化、信息化，简单一点说，所有东西都应该是被制度定好的，刚性的，然后复制、克隆，全国各地不走样。这是我们过去的连锁模式有必然性，但是转型互联网我们面对的业务更加多元，更加灵活，组织怎么调，我们的观点也很明确，我们要让组织变的更加多元，用户导向和灵活，在组织方面采取了从过去强管控的矩阵式全面转向了事业部制。到今天为止，苏宁也完成了转型、定型。

　　我们现在在苏宁云商体系内形成三大集群，零售、金融、物流。在每一个集群里面有涵盖了众多的业务单元。到目前为止苏宁云商新的互联网组织，我们从过去庞大单个公司，苏宁讲财务上的公司有500、600个，管理公司有300多个，运作上面来讲我们觉得是一个公司，我们推行的是公司部门化。但现在在苏宁内部，一级业务单位，事业部、大区这种单元有100个，而二级业务单元，从城市公司到店面到一些经营中心，全国有四千多个。这100个是什么概念，它这就是苏宁未来的基本作战单位，在三大集群下边的这4000个就是苏宁未来的业务方向，组织变的更小、更独立、更专业、更具有针对性，我们就是按照这个方向在不断努力。

　　下一步的任务就是怎么让100个大的单元和四千个小的单元，进行小团队作战。之所以说100个大团队，是因为它本身很大，事业部大的能做到将近300、400个亿，小的也是能到几个亿，有的已经很成熟有的还在培育，这个差异也很大，我们的任务就是怎么让这4000多个个大大小小的团队，独立经营、管理、作战。

　　苏宁组织转型就是从一列高速列成变成联合舰队，大家能够理解这个含义，过去是一个车头带着50多个车厢，这个车厢没有独立性的，但现在每一个集群，都是每一个舰艇，每一个单元都必须要学会独立作战，这个转变是很大的。举一个具体例子来讲，过去我们事业部都是由总部把很多东西定好，协同部门把资源调度好，只要起到临门一脚就可以了，现在不一样了，现在要自己给自己定位，现在要学会给自己下任务，怎么给自己定目标。

　　为了能够去完成这么一个转变，从这几年我们在组织体系建设方面，我们做了八件事情，这八个事情也就是我们通过八个方向、八个主线、手段来去推进组织的转型。从强力推动简政放权，组织扁平化，我们大量的把原来隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放，无论在流程方面进行精简、压缩、放权，还是从总部方面，从五层砍成三层，我们也在强调事业部的专业化，让自己变成一个独立的公司，每一个事业部的老总，大区老总你要想象你就是一个老板，你自己在运作这个公司，你要负全责，不要想着什么事情别人再帮我做，要全部独立，我们也改进我们的垂直管理和目标绩效管理。

　　这里面有一个问题，昨天我们在对话探讨也提到了，权要放，但是任何一个企业不可能走极端，极端集权不对，极端放权也不对，企业要注意度的问题，我们面对这么庞大业务集群，我们既要考虑让每一个集群，每一个团队能够独立去作战，同时我们还要想到一个问题你不能散掉，不能船一出海不知道跑到哪儿去了，集团管控还是必要的，但是管控理念肯定不可能像过去那样。我们现在还强调垂直管理，我们更加柔性，强调对于方法的统一，通过这个方式形成全国一致。在目标方面从KPI指标下达，慢慢转向目标下达，让他们自己完成目标。

　　我今天从八个方面概括提炼了一下(简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战)，每一个里面都有很庞大的内容。

　　在组织转型、组织基本定型情况下，人员问题是我们的首位问题，我不敢说苏宁团队已经满足要求，我们什么能够讲一句话，当我们在行业里面真正做到领先，而且始终牢牢保持领先优势的，那才可以。对我们来说，人力资本是比货币资本重无数倍的。我们在解决人力资源的问题，我现在也是做了五件事情，从思想观念变革到新人才引进，再到人才培养、激励还有发展五个方面，我想这可能也是人力资源管理者在工作领域建立最基本的五个纬度，大家都是一样的，关键是在这里面每一块我们究竟应该怎么做？能不能起来效果。

　　为什么要这么做，就是希望通过这样的方式转变我们的思想观念。围绕新的业务我们需要很多新的人才，可以这么讲苏宁人才储备，苏宁本身人员结构比较开放，我们讲新人、老人、年轻人，讲的就是从一线提拔、从校园里面培养的、外面招的。二次连锁的时候由于特殊性，在整个干部来源成长方面，更多选择了1200大学生，而在新的互联网时代下，社会引进成为一个主导趋势，所以我们从2012年到2014年开始，我们立足于我们各个新的业务，大量引进社会上的人才，从全国引进，这个中间也遇到了很多坎坷。

　　可以这么讲，我们在人才引进当中大部分行业都能够找到，关键是这些人进来能不能在企业里面生存、融入、最终能够胜任，能够承担责任，比进公司更重要，这个已经不是简单招聘部门能够解决掉，牵扯到企业层面，为了做好准备，为了近几年的1600多人进来，企业从方方面面做一系列的改变，这个恰恰是我们工作最重要也是最主要的。我们筑巢引凤，整个基本组织体系，我们的文化、我们整个人事政策、机制没有解决掉，人进来了也留不住，更不谈创造价值。所以我们更多精力花在招聘之前做的大量工作，招聘只不过是其中一个环节，通过这几年引进各行各业的人才，也促进了人力资源工作方面很多转变。

　　目前苏宁新业务发展来看，未来三年还要大量去引进，尤其现在引进从总部向全国60个大区进行辐射，甚至还要辐射到海外大区，所以在未来三年从社会到大学生我们要引进一万多人，这个一万多人成长周期更不一样，每个都不一样，我们要建立全流程的管理。

　　那么在转型的过程中，必然面临一个过程，毕竟企业的主体还是原有那批人，这几年对干部调整力度很大，有些因为绩效有些就是因为思想观念跟不上，任何一个大企业我们在构建团队的时候，最终要做的还是把现有的团队怎么改造、改变，让他们能够去承担我们新的使命，就来自于我们现在对现有三万多名管理干部我们一个内部培养问题，这也是我们在培训方面所面临的问题，我们首先第一点，为了适应多元化业务的发展，把苏宁大学进行了专业细分，过去是一个部门基本上能够统管现在，现在越来越个性化，我们大学下面按照不同的体系细分了21个专业学院，提供客户导向服务。

　　这几年我们在培训形式方面，我们既有课堂、也有讲座，我们既请一些专业，各行各业的互联网行业、学校的，我们请进来，我们也把干部走出去，到美国到日本，到香港，到当地的一些互联网零售企业去参观交流，同时我们也让各大区之间，领先、落后的交流，这种交流是我们培训中非常重要的形式，我们在去年宣布专门成立了一个两千万的发展基金，这个在正常培训之外单独，就是给干部出去交流、学习、读书、考察、专项费用。这也是给现有干部起到思想转变的作用。

　　同样，培训我们现在面临的更加多元化，这么一个业务布局的时候，整个在企业内部我们强调这种学习的机制，也要更加强调自我学习。不能再由培训部门下任务的学习，怎么让员工每一个干部自己学习，打造一个平台，一个能够支撑自我学习的全开放24小时的平台，把苏宁大学平台建设也形成互联网化，从教室到PC到移动到视频，通过建立一个四端融合新的培训体系，支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习，我们去年全集团培训人次达到160万人，整个培训学习次数的大幅度上升，如果没有平台支撑是没有办法运作的。

　　还有一个少不掉的待遇问题，过去的三年里我们管理岗位，工资这块增长达到50%！从前年开始对于奖金推出12+12的奖金模式，对于收入在基准方面有大幅度的提升。还有很重要的是，我们要去基于苏宁的理念，苏宁用人我们定位是要事业经理人，我们反对职业经理人，我们反对那种简单契约化的关系，我们也反对民营企业老板打工者的定位，从企业最高层领导、创始人角度来看，苏宁我们这个企业所有的干部都应当成为企业的主力，我们这几年一直在强调长期激励，我们讲的事业合作人制，也就是股权激励，我们在十几年前的时候，那个时候我们奖汽车，2000年的时候车还是奢侈品，我们通过评优我们奖车，到现在汽车已经不值钱了，我们开始奖住房，包括我们总部建的有高管公寓、员工公寓。另外，我们总部有上千名大学生进来，必须要解决后勤问题，一个人跑到南京来发展，到苏宁来工作，我们有把后勤全部解决掉，总部里面的配套占了很大比重，就是希望解决后勤让大家衣食无忧，让大家安居乐业。

　　我们现在重点推的就是股权激励。去年我们实行新的一些激励方面，我们覆盖到中层1100多人。我们一开始跟证监会[微博]谈的时候，股权激励是几十人就可以了，我们一下报了一千多人，现在放开了，为我们提供了很好的平台。我想大势所趋，开放是必然的，怎么结合国家政策和企业需求，循序渐进推进，这个理念不可改变，让干部和企业共同去成长，共同去创造价值，而且要享有价值的改变，这个是不能改变。这是我们在激励方面要去做的。

　　我们能够很快实现互联网转型，是因为我们苏宁有一个很庞大的高知识群体，就是我们讲的大学生1200，这些人年轻、有活力、知识面又好，我们相信给他们良好的引导和机制，他们能够快速掌握互联网技术工具，他们将成为我们未来转型的新鲜血液，我们加强对干部内部，尤其年轻干部的选拔的重要原因。

　　前面讲的是我们过去几年里面人力资源一直在做的，开始做的朦朦胧胧，路在哪怎么走，走多快不知道，但我们走了，走着走着很多东西越来越清楚，也走了弯路，目标只要坚定不移，走弯了肯定能绕回来，转型过程中不能比别人更聪明，我们跟别人差不多，但是我们比别人更努力，更敬业。你们晚上9、10点钟看到我们大楼，我们大楼里面很多灯都亮着，我们的员工还在工作，我们也相信天道酬勤。

　　当然，我们为了进一步去推进整个转型变革，为了吸引人才我们还有一系列的大的工作要去做，我相信一个很重要的就是关于我们异地总部组建问题，前面我们也讲了，我们南京相对于北上广深来说，在人才招募方面有限制，既然人才不能所有人都搬到南京来，我们有时候就迁就一下人才，我们要总部平移，我们要在上海、深圳等组建我们第二总部、第三总部，去引进当地的人才，去促进我们的发展。下个月会启动上海的专项，围绕互联网的研发、零售、金融去开展研发，北京我们也要去做，深圳作为互联网的重要城市我们也要去做。我们研发中心已经找就实现了异地化，从国内、南京、北京、上海再到美国我们都已经建了，我们整个组织也要适应人才的这种社会分布规律去进行调整，没有什么不可变的。

　　我们认为一个企业的发展，应该是一个庞大系统工作，无论是经营方面还是在管理方面，我们要做的就是把企业的方方面面，每一个模块都做强，无论是前台服务部门，还是后台职能部门。

　　战略是冰山看的见的那一个，更重要的还是组织体系里每一天所做的细致工作，这也是我们在20多年企业创建发展过程中的一些心得和体会。不表明我们做的比别人好，只是我们所想所做的，成功的企业都有自己的故事，通过这样的舞台大家能够交流、分享，共同去提升。谢谢大家。

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