由浙江省人民政府主办，中国服务贸易协会电子商务委员会、中国电子商务产业联盟、义乌市人民政府联合承办的2015中国(义乌)世界电子商务大会于4月12-13日举行。上图为海尔商城首席市场官曾庆俐。（图片来源：新浪财经 刘海伟 摄）

　　新浪财经讯 由浙江省人民政府主办，中国服务贸易协会电子商务委员会、中国电子商务产业联盟、义乌市人民政府联合承办的2015中国(义乌)世界电子商务大会于4月12-13日举行。海尔商城首席市场官曾庆俐在发言时表示，目前中国互联网的发展已经进入了第二代，在第一代的比较明显的特征是通过门户搜索和游戏，它源起于技术革命，商业模式核心就是流量变现，赢者通吃，创造了一个极客的世界。当下第二代，最核心的变化是信息能量，商业模式开始向两个方向演绎。

　　以下是文字实录：

　　曾庆俐：尊敬的各位领导，各位来宾，女士们先生们，今天上午我分享的三个主题是时代、转型和探索。

　　首先看时代，借用狄更斯的一句话，现在是一个最好的时代，现在也是一个最坏的时代。在当下的互联网，既是一个智慧的时代也是一个充满疑问和挑战的时代。目前在中国的互联网的发展，以我来看已经进入了第二代，在第一代的比较明显的特征是通过门户搜索和游戏，它源起于技术革命，商业模式核心就是流量变现，赢者通吃，创造了一个极客的世界。当下进入第二代，最核心的变化是信息能量，商业模式开始向两个方向演绎。向上为云和大数据，前面几位嘉宾都做了一定的讲解。向下沉淀为O2O。在这个基础上最核心的是它重塑了当下一个供需的社会关系，最核心的重塑了人心，它面向了全民。当面向全民之后，实际上垂直电商的时代已经到来，当下最核心的就是基于工业4.0，其实质是互联工厂、互联仓储、最佳的用户体验。分三个方面，定制、互联和可视。今天早上我和网易的王总交流的时候，实际上目前在工业4.0，供应链的弹性和模块化来讲对企业是一个挑战，包括在3D打印的进一步的发展。

　　在这个基础上，对用户会带来什么？就是回归和链接的问题。它的回归一定是要基于人性，而链接是基于用户的消费行为习惯的全链路。这个时候，这个闭环的生态圈每一个节点应该是一个交互端口，而这两者又和现在的互联网、云、大数据和O2O结合起来，打通底层的支付功能来展开。

　　对于企业来讲，首先打破了过去的传统管理理论。亚当·斯密在《国富论》提出，一个手工作坊的工人没有经过训练，一天做不了一个衬衫。但是在工业化的大工厂，经过工序培训之后，一天可以做出几千件衬衫。

　　管理学先驱，首先是泰勒，大规模管理。第二是马克思·韦伯，提出的也就是今天很多企业采取的金字塔的管理结构。第三个是法国的法约尔，内部再平衡管理的模式。互联网带来了什么？互联网首先带来的是零距离，零距离是什么？要求员工和用户做直接的交流。这种零距离实际上就会要求用户的个性化。那么用户的个性化在变，你的满足也要变。实际上就把泰勒的管理理论颠覆掉了，从大规模的生产转向大规模的定制。

　　接着是去中心化，去中心化之后对企业来讲对员工来讲，你的上级是谁？不是你的领导而应该是用户是市场。员工和用户之间链接了，金字塔的结构也必然被颠覆掉。第三个分布式，从中国经济包括世界经济的发展来看，很多资源是在外部，如果你的定位是世界是我的人才工厂人才中心的话，你的内部也不需要再平衡，法约尔的管理理论也将被颠覆。

　　在这个基础之上，我们认为当下的企业应该是没有成功的企业只有失败的企业。你企业只有踏准时代的节拍才能成功。当下要踏准互联网时代的节拍，我们经常说台风来了猪也会飞。向互联网转型过程中，就三个方面和大家交流。第一是战略第二是组织第三是薪酬。

　　战略，很多企业做了很多战略，要成为千亿级的企业，我要成为世界第一的企业，这不叫战略。我要成为世界第一的路径是什么？这个基础上战略取决这个企业的领导人。如果说你的战略不清晰，下面的人根本不知道怎么走。战略应该服从于时代，这个要求很高。那么战略找准了，就看组织，组织从属于战略。这好比是战略找准了，我们要往东走，头转向了，身子没转向，你也没法走。

　　对于我们来讲，整个海尔是企业为中心转向用户为中心，具体表现是做人单合一的双赢模式。这个人是指员工，单是指用户价值。怎么做？就是让员工和用户价值结合，直接链接起来。这对我们一个几万人的大企业来讲，怎么办？过去我做财务的，按照会计准则去计账，我做生产的按照订单需求，在生产线上生产出产品。但是它是否满足市场？不知道，因为他和用户没有链接。过去我们做的是正三角的组织，到现在演变成一个生态圈。在这个过程中，我的用户我创造，我的超值我分享。

　　分享一个案例，在海尔电商平台之上，我们成立了一个天猫[微博]小微，这个天猫小微公司是这个平台上一个创业公司，它整合了外部资源和专业团队，相当于海尔电商在天猫系统的一个TP。它要的目标是做到在天猫这个平台上搭建自己的品牌，包括我们做一个水盒子，五个员工出来自己出资了45万。同时他们引进了英国和美国的投资方，这样这个公司就变成一个社会化的公司，它是来测水质和解决水质的问题。它的目标是三到五年之内做到多个DP，由上级公司来回购。通常我们管理的三个要素，管理的主体、客体和手段。当下我们讲企业即人人即企业，企业中的每一个人都可以创业，企业应该由管控组织变成创业平台。而每个人也可以创造一个企业，每个人在企业的平台上应该由执行者变成创业者。

　　我们由过去的卖产品到现在的全流程的价值雕塑，由全流程的最佳用户体验为中心，用户进来通过海尔商城以及我们很多的合作伙伴，包括京东、天猫包括国美苏宁。在这个基础之上，到后端我们的互联工厂来打通。这个过程当中最大的变化就是，整体是线上线下融合，其次用户全流程参与，也就是说他从购买者到了产销者，他是一个参与者。

　　在推进的过程中，我们做了整个工厂的定制，包括我们和互联工厂打通之后，我们尝试左上角这幅图，3D打印的空调。包括我们和用户的交互，内衣和外衣分开洗的双筒洗衣机。包括今年4月份我们和天猫共同做的基于用户设计的290的冰箱，这个我们的目标要打出一个亿。包括现在和阿里合作的阿里云电视。

　　第二块跟大家分享的是组织，过去企业的组织发展基本上是瀑布流式的，一级推一级，整个链条非常长。今天需要做的是和用户的即时交互，和用户是并联的。这个核心是什么？核心是迭代的概念。这个时候谁能和我一起满足用户，谁就并联进来和我形成一个生态圈。而且要最快。

　　因为跟用户即时交互，产品要即时的迭代更新，也就是硅谷中的一句话，你推出第一代产品不能让你羞愧的话，你应该及时的推出更新。这也符合组织的三个模式，第一个是无思想的机械模式，这是文艺复兴时代，把整个宇宙和组织看作一架机器，架构好了之后可以自运转，这在大规模制造时代非常有效。第二是单一思想的生物模式，机器架构好了能不能运转、运转得是否好，取决于思想。就像一个人四肢发达，最核心的要看他的大脑。这过分依赖于一个领导人。当下在互联网时代来讲，应该是多思想的文化模式，因为这个组织是社会中的一个大组织，而每一个小组织可以具体到每一个人，每一个人又有思想和肉体。对于企业来讲，你要做的是发挥他们的创造性和创新能力。这个是否能做成？我们认为有两个核心点，一个是外部资源是否能够无障碍的进入，第二个是相关利益相关方能否做到利益最大化。在这上面我们要做到引爆、引领，做到引爆、引领来讲，我们需要两个平台，一个是投资平台和一个是用户平台。前面讲的天猫小微，在整个天猫平台上通过这种方式我们做到了多个第一。

　　第三个方面是薪酬，薪酬对企业里讲是非常重要的。因为企业的发展取决于两方面，战略和组织。把战略和组织要打通的话，是个驱动机制，薪酬。过去我们把员工分成十级，什么级别拿什么薪酬。现在我们分为，横轴是顾客，纵轴是价值。你的网络价值和网络结点是成正比的。在这个基础之上，做到纵轴就是因，做完因自来会带来果。我们从三个方面展开，重要的是封闭空间化和去中心化的问题。引进外部专业人才之后，他按照市场规律来讲，否则引进就不会有价值。因此我们的目标，三化，企业的平台化、员工的创造化和用户的个性化。在现在整个互联网发展的原动力就应该是平台，这个平台应该是一个生态圈，是自演进的。就是外部的资源能不能为我所用，而员工的创造化应该是个性化和数字化的结合。在互联网时代把这些都变成了可能，过去这个手段是不具备的。用户的个性化就要求你和用户不断的及时交互，因为现在用户是在购物而不是去购物，你交互得好或者不好都会即时传播出来。

　　做到这三化之后，我们一个核心的观点是，人是目的不是工具。如果离开这一条，你的转型可能就很难成功。

　　通过这些，去年KK来我们企业做交流的时候，海尔现在成为了全球第一，按照峰谷理论，我们应该走到低谷，然后再慢慢爬上去。这对我们是非常大的挑战，如果到了谷底，这些团队还有没有精神和激情再爬上去？所以我们希望做成一个平台，做成一个生态圈。这个生态系统里面每天有新生的植物，每天有死去的植物。但是如果它是一个完整的生态，就可以吸引更多的空气水流种子进入这个系统，而整个生态系统可以发展得非常好。我们每个员工如果在这个平台上，都从执行者变成了创客，每个人都清楚自己的目的和目标，不需要有人引导他也可以做得非常好。这就是管理的最高境界。我们现在内部小微公司，有些做得很好，有些还在加速的过程中。

　　最后用一句话结束我今天的分享，就是“倾否，而非否倾”。一定是主动适应时代，是主动颠覆而不是被颠覆。希望在座的企业可以做到先否后喜，谢谢。

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