新近诺华中国正在进行一个项目叫“加速发展”，更高速的发展，看到中国的潜力，给与中国更大的投入，其中最大的部分就是HR的投入，这些项目的计划和实施成功也是与 HR 参与至关重要，而且由于HR发挥的关键作用，赢得总部非常支持中国的高潜质发展，总部也关注HR的价值。

　　设计适合中国的组织结构

　　在诺华总部，Research 和 Development 是两个独立部门，Research有3000 多人，Development人更多。在中国设计 R&D 部门HR 发现 R&D 各自有各自汇报的主线，合作一起后各自汇报非常负责， HR 参与设计和总部不一样的组织结构，把 R&D 整合在一起，决定哪些需要整合，哪些不需要整合的问题。

　　诺华中国的六个事业部有自己的 reporting line ，诺华中国则着眼事业部之间的进行横向的合作，比如跨部门的人员流动，潜力员工谈话等。再比如， 2006 年诺华制药进行了 the matrix 项目，原因是 Marketing 和 Sales 有各自的汇报线，但是这样的结构不适合产品的开发推广，最后决定所有两条线上的员工同时向 marketing 和 sales 负责人汇报， HR 也同时向纵向职能和横向区域的负责人汇报。但这只是在诺华制药的状况，组织结构的设计主要是根据事业部的阶段状态的需要，HR有专门人负责Communication。

　　建立企业横向沟通体系

　　诺华各个事业部都向自己、不同地区 regional office 汇报。诺华中国总部的 HR 角色一是规范，保证各事业部实现业务目标的同时行为符合诺华的标准；二是支持，支持人员和组织的成长以达成业务的增长。，建立良好的企业口碑，横向支持各个事业部。当企业高速发展，企业员工数量迅速扩张时，诺华 HR 建立起分享沟通机制，在分享中发现问题，发现矛盾和需求， HR 开始解决一些问题。首先各个事业部的 HR 负责人聚在一起，建立了 HR 委员会，在分享沟通中创造实际价值，比如有些事业部缺人，其他事业部可能有些人才可以推荐，然后大家建立起一个共享的内部人才库，再建立起一个统一职位发布系统，一起签劳动合同，成本就会降低。总部人特别少，如果两到三个部门需要，就去做这个分享机制，当每个事业部在做自己的事情的时候，总部就要去做一个总体的实用规划。

　　诺华中国总部跟每个事业部的 HR HEAD 的交流，每年都会有一个主题。 2007 年的主题是如何进行人才在各个事业部的流动。当一个事业部没有合适职位或者人才过剩的时候，就应该先将这些人才留住，将他们放到这个共享交流的平台上，将这些人才共享给其他的事业部门，而不是直接将他们放走。

　　在中国总部HR看来，每个事业部都是 HR 的客户，每个部门里面都有一些的核心员工，每个事业部都不愿意这些核心人才流失，但这些人才自己又会想要寻求更好发展，如何留住这些关键人才就成了一个重要的课题，这时候将这些关键人才送上这个各个事业部之间的共享交流的平台，给这些人才进行进一步的培训，并签定合同，作为这些关键人才和事业部的发展方式，既可以达到各个事业部对这些关键人才的掌控，又可以满足这些关键人才自身发展的需求。如何在企业合并后多出来的一些职位等等则是诺华去年年会的一个课题。