诺华中国 Novartis

　　主评人：颜杰华

　　哈佛《商业评论》中文杂志主编

　　评选标准：

　　1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；

　　2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；

　　3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。

　　1997 年，诺华(中国)总部在北京成立。2005年，诺华中国人才发展中心在北京成立。今天诺华在北京和上海有六家企业和一家综合研发中心，总投资超过3.3亿美元，目前诺华在中国雇员将近4,000 人。2007诺华在中国的总销售额达到 25.8 亿人民币。

　　HR能对企业的战略指定和实施有多大作用，这和企业对HR的期望有很大的关系，诺华就是一家对HR的战略贡献有很高的期望的企业，并给予HR有很大的空间和框架，要求诺华HR成为产品、组织、财务等方面企业决策的partner。

　　诺华在中国有六个部门，它们 HR 都是在管理层的团队中，直进入参加管理层会议，参与讨论和决策。

　　HR在企业并购中的决策作用

　　诺华每年都会有两至三个合并项目，HR在其中的角色非常重要。在前期做审慎调查调查时，HR对并购对象的企业文化、人才等方面都要给出判断，这些判断都直接决定到诺华决定是否要收购合并。

　　比如2006年诺华建立了三个部门，当时HR是帮他们进行了四个项目的并购。在意向性阶段，要对并购对象的财务、法律、事业运转和销售、人力资源等各方面调查，在一个大的团队中每个section中都有HR的部分，比如企业“是否上劳保”“退休人员给的福利是否足够”等。有些项目被放弃，其中一个原因就是人力资源。

　　当决定并购一个企业时，HR就会考虑整合这个团队，包括团队设计。比如员工去留、新的组织规模、组织框架，吸纳进来的人能力评估，如何整合，另外一些人员如何妥善安置等等。HR需要在这个并购过程中处理好“危机”，做到平稳过渡，多方满意，不出任何意外。

　　促使成熟的企业不断与时俱进

　　诺华是一个处于不断变化的企业，每个事业部的状态不一样。虽然现在团队业绩很好、效率很高，但是为了未来的目标，要考虑现在还需要不断改进。

　　诺华现在员工规模已经增长到 3000 多人，这不仅是员工数量的增加，还有交流成本、管理的成本的几何级增加。去年底今年初，诺华在全球开展一个项目叫“ FORWARD ”，即为了明天更有挑战的目标，持续性发展，现在需要准备的人才和组织。在人员增加的过程中为保证个组织不臃肿。而总部决定重新审核组织 架构 ，管理层级要减少，尽量扁平化，增加中间层。诺华中国的HR也进行了organization review,由于总部对中国市场的重视，诺华中国没有减人，反而增加了人手。