2008年12月30日，为期三天以“学习力·竞争力·责任力”为主题的第九届学习型中国-世纪成功论坛在北京九华山庄开幕。新浪财经直播大会开幕。图为香港风驰集团董事局主席、行动成功国际教育集团董事长李践。(来源：新浪财经 白鹏辉摄)

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　　第三目标客户定价，什么是目标客户定价，所有行业都有目标客户群体，我们叫做金字塔图形，得出结论是高端客户对价值敏感，对价格不敏感。很简单，低端客户对价格敏感对价值不敏感。讲一个案例分享，潘石屹，号称房地产奇才，在海南打到北京，紧接着就定价，潘石屹当时竞争对手，隔壁就有一个楼盘，是多少钱呢？7500元一平方，如果按照常规思维来说就应该在这左右定价。但潘石屹不一样他说如果按照7500，他觉得还是可以赚利润，但他觉得不值，他想定价21000，但员工害怕了，说潘总，人家7500都卖不掉，我们21000卖给谁啊。潘石屹说，如果定价7500太低值了，所以他找了香港来帮他包装，结果他们说你的定价是对的，我们还要高，35000元，更高。老潘很好卖，从这里多出结论是，不一样的价值，潘石屹为什么成功，35000是高端市场，要的是价值。通过卖点，品质塑造它的价值，但是我们塑造价值之后是35000，接下来你7500和竞争对手就拉开了差距，你比竞争对手做的更好不容易。我们很多时候都比竞争对手做的更好，但你要做不同，这很容易。所以你不要是比更好，是大错特错，你做好人家也会改革，但是不同才是关键点。我们说目标客户，其实你锁定的目标客户不同，定价模式是完全不一样的。

　　第四是小数点定价，有时候定价100块，他是99.99，为什么？如果是10000多少呢？9999，为什么？研究资料表明，企业如果用整数定价，消费者是非常敏感的，而且消费者对整数最觉得是可以打折的，如果是99.9，如果打一个八折你算算，很难算出来的。这个自来首先在美国出现，美国针对1000家餐厅做过调查，发现这些1000家餐厅怎么盈利？发现一个共同点，因为定价全菜都是尾数，没有整数。所以说总结两点，为什么小数点，第一，给人家感到你是精算过的，第二感觉挺好的。总结归纳一下，我们最后说四加一，我们需要定价委员会，首先是CEO以及公司高管层组建一个临时委员会，定价的时候召集起来，我们要集思广益，共同商讨，我们的客户、产品、竞争对手，共同研究，谁是核心任务？当然是CEO。分享一件事情，有一天我们公司提价了，但有一个大客户说，李总，我在一年以前签的合同是多少？你们现在涨了30%，所以我现在目的很简单，就是让你打折。然后紧接着我说，我们公司是经过定价委员会定的，他说定价委员会？他说是吗？他行，我明白了。我在想他是不是听错了，他是不是听成中央委员会定价了。后来没有听错，本来他是想打电话一句话就搞定了，但突然发现李总搞不定。又有一个员工跑到我办公室，说听说我们定价委员会在香港，我说是啊。他说最好放在美国，这样客户讲价要用英文讲价。

　　最后我做一个总结，2003年我接手TOM的CEO，我手下有16家子公司，紧接着我们是上市公司，我们曝光了，我们利润率曝光了，市场上一下子发现这个行业太赚钱了，竞争对手也慌了，我们成了联盟了，竞争对手慌了就降价了。我们的总经理不同时间给我打电话，就是老总我们要降价，为什么要降价，因为竞争对手在降价，接下来我的问题来了。我是怎么解决的，当我们竞争对手在这个位置，我发现，如果我降价就死了，我和你一样同归于尽，所以不可能降价。怎么办？我提出的策略是增值提价，相反我要和竞争对手做相反的对策。第一我们首先分出客户，客户分类，把客户完整分出类来，客户不是一个模式的，分成A、B、C、D，钻石、铂金，黄金，铁客户。我们不是用一个标准定家，而是用不同的客户群体定价，第二经过差别化定价，产品差别化，把产品分出来，不能用一个统一价格销售给客户，我们要把产品分成A、B、C、D，钻石，黄金，铁，A对A，B对B，同时调价，不是降价，A类客户增加30%，B类增加20%，调价是因为机制。第三步增值提价，量身定制，增值服务，第一增加服务，提高品质，然后创新，大量创新，把研发人员、创意人员拿出来做创新，我们提出一个口号，创新大于创意，服务、品质、创新，我们要增值。有了这个策略就行了么？不行，在管理上还要培训，第二我们要建立激励机制，所有定价权全部收缴给集团总部，集团成立定价委员会，所有定价都是统一的，如果降价通过总部降价。所以建立激励机制，员工从收入提升改成毛利率提成，要减成本。第二年利润增长218%。我的最大竞争对手，也是上市公司，把我们营销副总挖走了，接下来我看到竞争对手突然有一天涨价了，第一个月涨价15%，三个月之后再提价15%，第三个季度又调价15%，我发现他每三个月调一次，最后我恍然大悟，什么意思？我反映过来，竞争对手做的是对的，叫做价值回归，回到价格才是定天下，价格对企业是双刃剑，当运用好价格，获得的利润完完全全不是销量可以比拟的。