2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾Asbok Purl。

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　　下面这张幻灯片列举了一些我们需要改善的领域。各个工厂和各个公司的不同会发生与我们实际状况相对应的情况。最一开始来讲我们一般的启动措施是从我们的高层领导开始发动的，这是一些基本的。安装产能能够被提高吗？生产的正常工作时间，所有的设备的运行效率，质量问题和质量政策，是能源政策、环境政策和人员政策。能源保护措施和减少能源消耗和每年计划的当线时间。我们同时还有包括流体的非建，还有工厂的条件改善，储存人力和日常开支。能源政策我们想降低单位能源消耗，水方针我们要合理的对污水进行处理。

　　下面所列举的同样重要，包括质量政策、环境政策和人员管理政策，人员管理政策主要包括培训和“我建议”系统，还有人员的授权，最后一项是医药和健康。这张表格主要是一开始我们要强调原材料的工料、混合和质量，还有库存的水平，这些都是我们从最一开始顶层管理层要考虑的事情。

　　这里面涵盖各个领域，包括TPM、能源消耗、产品消耗、包装和分发、现场车间储存、设施、产品供应链。这是一个标准的钢铁流程，原材料在收到之后进行预加工，被分配到两个厂，一个到加工厂一个到海绵体工厂，两个厂的展品都要运到热调厂，这些成品又会进入到下一道工序，钢铁熔化系统。熔化以后的钢铁经过铸造最后转化为热轧盘条，它的产能是300万/年。除了生产环节我们还有很多知识性的资源，包括维护、设施、质量还有储存。我们的客户对我们的要求在三个方面，包括质量、成本和出货。他们对我们的评判标准是什么？它对我们的要求，在质量上我们必须要做到世界级的标准，另外成本我们主要是由市场来决定的，我们的出货时间是由我们的客户来决定。为了符合客户对我们的要求，我们的目标是什么呢？首先我们想使我们的物理上、原材料、可视化的、感触的质量都达到最好。另外我们对成本的控制要降在190美元/吨。我们的出货率必须100%符合客户的要求。为了达到这个我们称为世界级有竞争力的供应商的战略，我们必须要建立一个世界级的标准，同时我们要使我们的组织强度最大化，还要使我们的缺点最小化，最大限度的增强人力资源的竞争能力，开发一种可持续发展的企业文化。

　　这个工作我们发现强势就是我们有很先进的设备，有很高等级的文化，我们人力资源比较少，另外我们是依托港口的。所以如何能够使我们成为一个世界级具有竞争力的钢铁制造商，唯一的答案就是要建立一个精益化的生产系统，是通过改善的工具做到的。这是一个传统型行业的定义，流程的输出=成品+缺陷+报废。所有的活动=质量附加值+非质量附加值(浪费)流程内的材料，机器设备是可利用的，还有一种是损坏状态的设备，成本包括产品本身的成本还有一些报废成本和缺陷成本，在所有这些里面，除了在流程范围内的材料还有可利用的机器还有产品本身的成本之外，所有的其他的选项都是浪费。

　　所以我们改善的重点是浪费，所以有附加值的这些流程这是他们所有专业技术人员的重点。例如化工行业、石油行业还有其他一些类似行业，他们各个行业都有自己不同的浪费。通常情况下我们会有失误，我们把我们的工作重点没有放在浪费的身上，而是放在了价值附加值上。为了获得一个非常少的浪费的精益生产系统，我们必须有一个非常重要的解决方法，就是我们首先要发现浪费，然后分析问题能够发现根本原因，另外开发和设计出一种解决方法，在我们整个改善过程当中要杜绝浪费，同时使我们的工作和行为更具标准化和可操作化。这个改善根据不同的项目有不同的特点，我们要根据个人的经验和实际的支持，利用人们天生具有创造性的理念来达到我们最终的结果，并且可以培养出一种自我发展的企业文化。